Podcast

Dobrý den, moje jméno je Jirka Vicherek a vítám vás u dalšího dílu Data Talk. Mým dnešním hostem je Petr Václavek z Colors of Data, kde působí jako Head of Customer Engagement. Ahoj Petře.
Ahoj Jirko, díky moc za pozvání.

Dnešní díl budeme s Petrem probírat zákaznická data – kde je v nich hodnota a jak v Colors of Data pomáhají velkým společnostem implementovat Bloomreach a tuto hodnotu vytěžit. Než se k tomu dostaneme, Petře, jak ses k datům dostal ty?

Cesta byla dlouhá. Ze Šumperka?
Ze Šumperka. Ve šesti letech jsem poprvé viděl počítač a přišel jsem do ložnice rodičů, kde měli počítač kvůli účetnictví svého byznysu. Měli obchod s dětským oblečením a na tom počítači dělali účetnictví. Můj brácha na něm zároveň hrál hru Vlak. Já jsem postupně zkoumal, co se stane, když něco smažeš. Často k nám chodil soused z IT světa, který nám počítač opravoval. Pak mě začalo zajímat, jak věci fungují, jak se dělají weby, a tak jsem se dostal k tvorbě webů. Ve třinácti letech jsem udělal první web, bylo to asi v roce 2003. Vytvořil jsem web pro basketbalový tým, ve kterém jsem hrál, a publikoval ho na zdarma dostupné doméně, takže to byly první zkušenosti. Pak mě začalo zajímat i to, jak generovat stránky, tedy backendové programování. Naučil jsem se programovat v PHP, a právě tam jsem poprvé přičichnul k datům.

Postupem času jsem se začal transformovat i v uvažování směrem k marketingu. Online marketing mě hodně zajímal – když už máš web, jak na něj přivést návštěvníky, ideálně zdarma nebo co nejlevněji. To byla má první cesta k programování a marketingu.

Co bylo dál? Jak ses z toho dostal k profesi?

Jak jsem z toho udělal profesi? Jeden e-shop pro lokální firmu. Jak říkám, jsem ze Šumperka, kde byla – a stále je – firma vyrábějící horolezecké vybavení, například cepíny a podobné věci. Hledali někoho, kdo jim udělá e-shop, a já jsem se k tomu tak náhodou dostal a udělal jim ho. Začal jsem tím vydělávat první rozumné peníze – 8 tisíc korun za e-shop.

Tak jsem se dostal do světa e-commerce, začal jsem se o to zajímat. V té době jsme s jedním kamarádem řešili, že bychom chtěli něco dělat, podnikat. Mám to v sobě asi zakořeněné z rodiny – rodiče podnikali, děda říkal, že musíš být někdo – podnikatel, doktor, právník nebo lékař –, aby sis vydělal. A dával nám i zeleninu, abychom ji prodávali na ulici. Ta podnikavost je ve mně asi zakořeněná.

Právě s tím kamarádem jsme se bavili o tom, že bychom mohli něco vymyslet. Jeho máma tehdy šila paraglidingové vybavení, například sedáky…

(Tady asi text končí, protože nebyl dopsán.)

Opravený text:

Vání dovnitř. A tak jsme si říkali, že to je zajímavá komunita, tak jsme založili Paragliding CZ, tedy e-shop, kde jsme měli vybavení pro paragliding, a koupili jsme si reklamy na takovém serveru, kam všichni z toho světa chodili na počasí. Hledali tam, jaký bude vítr na kopci, a na tom webu jsme měli velmi často reklamu, takže jsme něco prodali. Bylo mi tehdy zhruba 18 let, takže to byla moje první zkušenost s byznysem, e-commerce a tímto světem.

Takže jsi teenager a konečně podnikatel, jsi někdo. Líbí se mi ty niky, první cepíny, potom paraglide, co bylo dál?

My jsme se s kamarádem pohybovali v webové komunitě, viděli jsme, jak všichni nosí oblečení, jako v Americe, takže jsme začali řešit, jak také prodávat oblečení jako tam. V té době si každý založil e-shop — on s hip-hopovým oblečením, já s trošku jiným, skandinávským stylem. Začali jsme dovážet zboží do Česka. Já mu pomáhal s marketingem a zároveň jsem vedl svůj vlastní byznys.

Šlo to, ale byla to spíš one-man show, žádný velký byznys. Postupem času jsem udělal obrovskou podnikatelskou chybu — nakoupil jsem obrovské množství skladových zásob, které se neprodávaly. Měl jsem na skladu stovky až tisíce kusů věcí, které jsem nevěděl, jak prodat za dobrou cenu. Říkal jsem si, že asi nejsem jediný, kdo tohle řeší v Evropě. A co kdybychom dali firmy dohromady a snažili se zboží vyprodat?

V té době začaly frčet slevové portály jako Slevomat. Napadlo mě udělat něco podobného, ale zaměřit se pouze na fashion — ne celou módu, ale na náš segment: streetové, hip-hopové a skate oblečení, značky, které si jsou blízké. Tak vznikl Woodmint.

Domluvil jsem se s některými firmami, do kterých jsem často dával své zboží ze skladu, a také s firmami v Evropě, které měly na skladě zboží, které se chtěly zbavit. Byl to takový cool outlet pro subkultury.

Pro ty značky bylo výhodou, že to bylo krátkodobé — ne jako v klasickém outletu, kde se zboží prodává půl roku a může jim to kazit byznys, ale že to bude jen na týden, s poloviční cenou, a pak to zmizí z nabídky. Něco jako nákupní klub.

Byl to nákupní klub přesně pro streetové oblečení, což tehdy na trhu neexistovalo. A od začátku to bylo super — navštívili jsme i lokální distributory skate obuvi, kteří měli sklady plné neprodaných věcí. Za týden jsme jim prodali přes dvě stě kusů zboží, které jim tam leželo a nemohli se ho zbavit. Pro ně to byla skvělá zkušenost.

Super, pro naše zákazníky to bylo skvělé, protože dostali možnost nakoupit si ty věci za nižší cenu.
A pro nás to bylo také výhodné, protože jsme na tom měli pořád dobrou marži – u věcí, které se neprodávají, se dá totiž vyjednat dobrá sleva.
Začali jsme tedy řešit, jak přivést zákazníky na náš web, jak je udržet a pracovat s jejich dlouhodobou hodnotou, aby se k nám vraceli, což ve fashion segmentu není moc běžné.
Fashion je totiž odvětví známé neloyalitou zákazníků – ti prostě hledají ty nejlepší kousky a nejlépe vypadající věci.
My jsme přemýšleli, jak zákazníky vracet zpátky, dělali jsme spoustu analýz a přistupovali k tomu opravdu jako k ne úplně běžnému e-commerce podnikání, ale spíš jako kdyby to byla banka, která chce, aby byl člověk superaktivní pořád – ne aby udělal jeden nákup a pak už se nevracel.
Takže jsme řešili hodně retenci, produkty a další související věci.
Zákazníky jsme sledovali a hledali, co skutečně funguje, co je přivádí zpět a jaké nabídky jim můžeme dát v daný moment, kdy je chceme získat zpět.
Dělali jsme věci, které dnes většina firem ani nedělá. To bylo v roce 2013, kdy jsme vlastně začali projekt Woodmint.
Například v roce 2015 jsme dělali personalizované doporučené produkty přímo pro konkrétního zákazníka v e-mailech.
Tehdy nebylo možné koupit nějaké hotové řešení, které by bylo zároveň levné (nechtěli jsme platit 10 tisíc eur měsíčně), dobře fungovalo a bylo technologicky jednoduše integrovatelné.
Proto jsme si naprogramovali vlastní systém. Netrvalo nám to ani příliš dlouho.
Sbírali jsme data – jakmile zákazník přišel na web, začali jsme ho anonymně trackovat.
Sledovali jsme, na jaké produkty se dívá, jaké mají podobné produkty či jaké produkty se dívají zákazníci, kteří se dívali na stejné produkty, a na základě toho jsme vypočítali tu nejlepší nabídku právě pro něj.
V jednom momentu jsme začali i motivovat lidi, aby se přihlásili, třeba jsme zkoušeli i takové řešení, kdy bez přihlášení se ani nemůžeš podívat dovnitř.
Výhodou bylo, že pak jsme měli o každém kroku zákazníka přehled, přesně jsme věděli, co dělá a co ho zajímá.
Brali jsme to jako výměnný obchod – sice některé lidi odradíme, ale ty, kteří zůstanou, budou mít o sobě hodně dat a my tak budeme zase o krok napřed.
To byl pro nás velký breakthrough – mohli jsme zákazníkům posílat e-maily s produkty, na které se dívali, a produkty, které by je mohly zajímat podle jejich návštěvy webu.
Pokud se například dívali na černé kalhoty, poslali jsme jim černé kalhoty z daného subsegmentu.
To zní jako něco, s čím se značky perou dodnes, mám pocit, že je to jedna z věcí, které řešíte.
A právě tehdy přišla do hry Exponia a Bloomridge, což…

Tvůj velký období? My jsme to chtěli ještě posunout na další level, takže jsme byli relativně sofistikovaní, ale vlastně, když jsme chtěli něco novýho vyzkoušet nebo udělat, tak nám chyběla ta flexibilita a rychlost. Museli jsme to programovat sami, což nebylo úplně jednoduché. V té době jsem si začal všímat nástroje Exponia, který byl jako startup velmi cenově dostupný, flexibilní a ochotný vědět o všem. Přemýšleli jsme, že bychom něco takového pořídili. Dal jsem se do kontaktu s Exponií, udělali mi demo a byl jsem z toho naprosto nadšený – tohle nám absolutně chybělo a chtěli jsme to mít. Domluvili jsme se, plácal jsme si s nimi; bylo to tehdy za ceny, které dneska už tak levně Exponii nebo Bloomreach nekoupíš, ale tehdy to šlo. A bylo to super. Ten nástroj nám velmi pomohl zrychlit naši schopnost realizovat věci, které jsme chtěli dělat, aniž bychom je museli programovat sami.

Zároveň jsem byl hodně nadšený z týmu, s kterým jsme pracovali. Bylo vidět, že firma dokáže přilákat talenty a skvělé lidi, kteří se na tom podílejí. Pak jsem si začal všímat toho, co firma komunikuje, například o podnikatelském prostředí, které se snaží vytvářet uvnitř firmy, i o tom, jak kultivuje podnikatelskou komunitu, tehdy na Slovensku, kde byla centrála firmy. Všiml jsem si také, že mají stock options programy a podobně. Najednou to pro mě začalo být atraktivní i z této stránky.

Woodmint přicházel do bodu, kdy jsem cítil, že jsme na vrcholu a není moc kam růst, pokud bychom nechtěli kompletně přehodit byznys na něco jiného. A já si nebyl úplně jistý, zda na to mám sílu a schopnosti. Začal jsem o sobě pochybovat. Říkal jsem si, kolik už to dělám – osm let se vlastně zabývám jen e-shopy a možná je v tom světě ještě něco víc. Přemýšlel jsem, jestli jsem si nezabil podnikatelského ducha tím, že se věnuji pouze e-shopům. Že jsem se tam zasekl, protože to byla první věc, kterou jsem dělal, a rovnou jsem se tam uvízl. Proto jsem si říkal, že bych rád zkusil pracovat ve Exponii, v Lumryči.

Exponia byla slovenský startup, tehdy už označovaný jako CDP, kategorie, která se tehdy ještě tak úplně nepoužívala, nebo šlo o marketing automation, nebo e-mailingový nástroj pro pokročilé uživatele. Myslím, že první kategorizace byla Marketing Automation Cloud nebo něco podobného – přímo konkurence Salesforce a Adobe. CDP se z toho stalo až později, protože Gartner tehdy tuto kategorii ještě neměl. Exponia potom vymyslela CDXP – Custom Data and Experience Platform, protože CDP platformy často byly velmi technické, jen sbíraly data, ale neuměly s nimi efektivně pracovat.

No, tak co je to za rok, kdy se rozhodneš…

Samozřejmě, zde je opravený a upravený text:

Že půjdeš z vlastního podnikání do svého milovaného návrhu. To se mi líbí. Kolik lidí tehdy v Exponě bylo? Jak velká ta firma tehdy byla?

Byl to rok 2018, v lednu, když jsem nastupoval. Tehdy tam bylo asi 70 lidí. Z toho si myslím, že 15 až 20 bylo se mnou na onboardingu, takže nastoupili ten měsíc nebo těsně předtím. Byl to velký hiring, chytil jsem tehdy vlnu.

Jo, určitě. Bylo to v rozvojové, nebo spíš expanzní fázi toho byznysu. Bylo to skvělé. Fakt jsem byl nadšený, jak se ten tým skládá dohromady, jakou kvalitu lidí Expona byla schopná přilákat. I z toho byznysu mě to hodně bavilo, protože jsem za tu dobu, což byl rok 2018, a dnes je rok 2024, akumuloval spoustu zkušeností. A když jsem měl podobný problém třeba, když jsme přijížděli do Londýna, tak jsem si říkal: „Co já tady, kluk z Česka, budu v Londýně říkat?“ Ale viděl jsem, že i v Londýně máme co předat. Že máš odžito, že je to důležité.

No a jak vypadala tvoje mise v Exponě a později v Bloomreach? Možná se teď můžeme na chvíli zastavit, abychom nemuseli říkat pořád dvojí název. Ty jsi nastoupil do Expony, ale odcházel jsi z Bloomreach, tak možná vysvětli celý tento vývoj, ať můžeme říkat Bloomreach, Exponu nebo tak.

Expona, jak jsi zmínil, byl slovenský nástroj, firma měla několik týmů po světě – i v Americe, i v Londýně. Během covidu v roce 2020 hledala investora, někoho, kdo by provedl buyout předchozích investorů a poskytl finance na rozvoj firmy, protože to byl klasický startup, který ještě nevydělával a pálil peníze.

A když přišel covid, byla to těžká situace pro získávání investic, protože panovala nervozita a velká volatilita na trhu, takže investice se uzavíraly velmi obtížně. Peníze však byly potřeba, takže to bylo náročné období pro Exponu.

Tehdy přišla firma Bloomreach, která chtěla investovat do nějakého CDP (Customer Data Platform), který už existoval na trhu, a chtěla ho zařadit do svého produktového portfolia. Bloomreach vyvíjeli dva nástroje a chtěli přidat třetí – právě CDP, takže provedli akvizici Expony.

A ty jsi tehdy byl v Exponě?
Myslím, že už ne. To bylo na jaře 2020, kdy jsem odcházel, a myslím, že akvizice proběhla někdy v létě, tedy těsně po mém odchodu.

No a než tě pustíme z Expony, jak probíhala tvoje práce? Z té první nervozity jsi zjistil, že máš co předat, že jsi měl ještě nějaké klienty. Co přesně jsi řešil – customer success, implementace nástroje?

Měl jsem portfolio asi 15 klientů, většinou z regionu Česka a Slovenska. Byly tam velké firmy, například Mall Group, která tehdy právě Exponu koupila a implementovala nástroj pro většinu svých byznysů.

Viděl jsem, že většina mých klientů se s tím potýká – nástroj je sice velmi silný, ale propast mezi tím získat skutečnou hodnotu a byznysové výsledky byla opravdu obrovská.

Pokud chceš, mohu pokračovat s opravou zbytku textu.

Opravený text:

Opravdu jsem si to myslel předtím, protože já jsem měl své zkušenosti ze svého byznysu. Naintegruješ Exponayu, dáš tomu dva týdny, tu integraci, a po dvou týdnech máš plně integrovaný nástroj a jedeš tam podle svých vizí.
No jo, ale co když nemáš ty vize? Co když ty věci trvají daleko déle? Co když ten tým, který tam máš, vlastně nemá ten skillset pro tyto aktivity?
A já jsem si to až později začal uvědomovat, že vlastně potřebuješ víc. Je to jako když chceš otevřít myšlenkovou restauraci.
Nezáleží jen na tom, že si zařídíš pěknou kuchyň a koupíš hezké talíře – to je jenom nástroj pro to, abys dostal dobré jídlo na stůl. Potřebuješ daleko víc věcí.
Potřebuješ kvalitní ingredience, skvělý tým kuchařů, který to umí povést, umí držet ten standard, potřebuješ nějakého šéfkuchaře, který je ten, kdo tomu dává tu vizi, který to umí nasměrovat a ví, jak má jídlo vypadat, a pak potřebuješ tým, který to doručí.
A také operations – tedy hladký provoz týmu, hladkou spolupráci.
A já jsem si uvědomil, že my vlastně řešíme jenom jeden z těch pěti problémů tím nástrojem.
A tak jsem si v rámci Expony, tehdy tedy, řekl: pojďme s tím zkusit něco udělat, pojďme přiblížit naše klienty o kousek blíž tomu úspěchu.
Domluvil jsem se s naším CEO tehdy, Petery Rykovským, že na tom budu pracovat – spolu s mým šéfem týmu, že to budu takový side hustle v rámci firmy, že si to udělám a zkusím něco vymyslet.
Tehdy jsem tomu říkal industry solutions – pojďme přijít ke klientům a říct jim, že nejen jim dodáme ten nástroj, ale že pro jejich obor umíme vyřešit i další problémy.
Něco jako professional services zabalené v balíčku.
A my jsme tehdy byli ochotní i dát garanci, jsme ochotní říct: dobře, my vám vyděláme tolik peněz a bude to stát výrazně méně.
Takže jsem začal obcházet portfolio svých klientů s touto nabídkou, která byla úplně nová, vlastně se to nikdy nedělalo v Exponě, a třem nebo čtyřem klientům jsem to prezentoval, že to pro ně umíme udělat, nejen ten nástroj dodat.
Někteří z nich to nevzali úplně dobře – říkali, že už platí tisíce eur měsíčně za ten nástroj, a že by jim to mělo být automatické, ne jako něco navíc.
Ale byli tam i klienti, kteří na to zareagovali pozitivně. S jedním z nich jsem se nakonec domluvil.
Diskutovali jsme to několik měsíců, a oni právě řešili ten problém, že neměli ten skillset v týmu a nevěděli přesně, kam směřovat.
Já jim říkal, že my víme, jaká je ta cesta, kam jít, na která data se podívat, jakou analýzu udělat, jak si vypočítat, co je nejlepší nabídka pro zákazníka, a tak dále.
A tak jsme si řekli: pojďme do toho, pojďme to zkusit.
Dal jsem jim garanci: bude vás to stát 15 tisíc eur měsíčně, tedy 180 tisíc eur za rok, ale vyděláme vám v marži přes milion eur.
Poměrně ambiciózní cíl, ale dobře zaplacený pro nás, myslím.

Tady je opravený text s korekcemi pravopisu, interpunkce a úpravy stylu pro lepší srozumitelnost:

Si říkám, že je to férová, fair nabídka. Bez nás se tady budete trápit, my vám to uděláme s garancí. Mně to přišlo jako no-brainer proposition.

A možná tě ještě zastavím, já tam vidím možná trochu jiný problém. Vy jste neměli partnerské kanály, protože tohle je podle mě propozice partnerů, ne? Takhle se rozvíjí partnerský kanál – že se nažere nástroj, nažere se partnerská síť, partnerská síť to prodává.

A k tomu si počítá svoje professional services. Tak to bych se v té pozici asi spíš bál, jestli se neozve někdo z partnerů tehdy v Exponay a neřekne: „Ale to je naše práce, vy máte toho klienta poslat nám a my si ho zpracujeme.“ Síť partnerů byla slabší, takže proto vlastně existoval i ten delivery team, protože spousta klientů potřebovala od nás integraci, ale pak si řekli, že si to převezmou a interní tým bude dál pracovat s tím nástrojem, což úplně nefungovalo.

A ta partnerská síť tehdy byla slabá, takže nebyla žádná negativní zpětná vazba. Nebylo tam to innovative dilemma. Já jsem tam viděl, co by byla budoucnost Exponay z mého pohledu – pojďme to nedělat jako professional services, ale pojďme to zabudovat do produktu, nebo mít něco, co je produktivizovaná služba, řekněme. Něco takového, že to umíme poměrně jednoduše deploynout, nebo poslat ke klientům, a oni nám za to budou platit licenci, protože my to budeme dlouhodobě spravovat, udržovat a modernizovat.

Takže jsem to viděl jako SaaS, takové povýšené SLAčko. Takže nejenom že kupuješ mocný nástroj, ale kupuješ k tomu i ten výkon. Doufal jsem, že to bude cílem toho projektu, nebo že se to pak takto transformuje. Pilot tohoto MVP bylo vlastně: pojďme to udělat aspoň u jednoho klienta a zjistit, že to fakt umíme.

A tak se to povedlo – do určité míry. Domluvili jsme se s tím klientem, že nám budou platit 15 tisíc euro měsíčně, tedy 180 tisíc euro ročně. Bylo to v pátek, já jsem to poslal našemu CEO, poslal jsem to svému šéfovi, přes víkend jsem to oslavil s manželkou a přišlo pondělí – a byla restrukturalizace ve firmě klienta. Moji protistranu ten den propustili.

V pátek jsme si tedy verbálně plácli, že to doladíme příští týden, a v pondělí už tam nebyl. To mi hodilo vidle do plánu. Měl jsem jednoho klienta dopracovaného nejdál, ty ostatní jsem upozadil, protože jsem očekával, že tam stejně spálíme všechnu naši energii. A tím se to celé rozpadlo.

I moje funkce tím skončila, protože jsem už nemohl na tom trávit čas, neměl jsem co ukázat svým šéfům kromě jednoho verbálního potvrzení. Takže tak, rozpadlo se to.

No a co jsi dělal dál? Byl jsem na hraně, už jsem byl jednou nohou z Exponay, abych pravdu řekl. Nechtěl jsem se vracet do rolí, které jsem tam měl předtím, už jsem necítil, že bych tam byl…

Pokud chceš, můžu ti pomoct i s úpravou stylu nebo zestručněním.

Zde je opravený text:

Naplněný. Už tam více říkáš, že ta firma nebyla vlastně v nějakém dobrém stavu, že hledala cash na rozšiřování a další věci. A to jsem nebral negativně, věřil jsem managementu, že to vyřeší a že se podaří najít řešení, což se pak skutečně stalo. Takže z toho jsem nebyl nijak rozladěný. Nakonec jsem tam našel jednu roli, ve které jsem chvíli působil, a to byla product innovation. Pracovali jsme na věcech, kam by se měl produkt dostat za dva až tři roky, tedy něco podobného tomu, co jsem už dělal, ale šlo o nové funkce, které jsme zkoušeli vymýšlet a rozvíjet takovou „hacker“ cestou. A zase tam byla podobná linka – jak to produktivizovat, jak to, co jsi chtěl dělat hands-on u klientů, dostat dovnitř firmy.

Určitě. Cítím, že to je něco, co mě hodně naplňuje, takže jsem se v tom hodně našel. Pak ale přišel covid, fundraising a tyto týmy nejsou úplně ideální, pokud chceš ukazovat investorům dobrá čísla nebo jim dát najevo, že situaci bereš vážně. Náše týmy tedy zařízli a já si řekl, že si tu asi už další roli nenajdu, což znamenalo můj konec v Exponae.

Paralelně s tím zařízli také bankovní a telco týmy, kde pracoval Tomáš Mátl na části své kapacity. Ten vlastně založil Colors of Data někdy v roce 2017. Během toho pracoval pro Colors of Data…

A teď Bloomreach najal tuto britskou firmu, aby přinesla nejlepší nástroj na marketingovou automatizaci nebo CDP. Tomáš tehdy vybral Exponaeu a poté se Exponaea domluvila, že jim bude pomáhat prodávat v UK. Takže jsem se tam potkal s Tomášem a když jsem odcházel z Bloomreach, respektive z Exponae, on se snažil zjistit, kdo firmu opouští, aby mohl rozjet svou proposition v rámci Colors of Data. Takže jsme si plácli a přihlásil jsem se do Colors of Data.

Co je vlastně ta proposition, kterou díky tobě Colors of Data získala?

Colors of Data byli velmi silní v data analytics, takže měli ARM na přípravu dashboardů, reportů a podobně. A tehdy k tomu přišla právě Bloomreach (resp. Exponaea) proposition, když jsem přišel. Tomáš už měl dva Exponaea projekty z telekomunikací. Telekomunikace jsou velmi komplexní, pokud jde o integraci i podporu, a Exponaea neměla ambici tyto klienty zajišťovat interně, proto je chtěla předat partnerům. Protože Tomáš pochází z telco světa – pracoval ve Vodafonu Česko a Vodafone Group v Londýně – bylo důvěryhodné, že by to mohlo fungovat.

Chtěl jsem si původně dát několik měsíců volno, ale mezi Exponaeou a Colors of Data byly tyto projekty na cestě, takže jsem vlastně… Dostal jsem víkend volna, naskočil jsem ze dne na den a neměl čas se ani nadechnout.

Tak pojďme se tedy podívat na Colors of Data a Bloomreach, respektive na ty propozice, nejprve na telco. Když říkáš telco, tak já…

Pokud chceš, mohu pokračovat nebo upravit další část.

Tady je opravená verze textu:

Na jednu stranu Bloomreach a ty CDP vnímám jako více enterprise, jakoby jsou to už velké platformy. Nějakou základní personalizaci uděláš v Mailchimpu, ale když je to už větší, tak je to skutečně platforma. Na druhou stranu, když říkáš Outučko nebo něco podobného, mám pocit, že ti už mají vlastní platformy na všech úrovních a různá řešení, do kterých vkládají i svoje proprietární data science modely a kdo ví co ještě. A zase nemají toho moc víc než zákazníky, protože tam není ta škála produktů jako v e-commerce, ale jasně, řeší jen zákazníky.

Jak do toho zapadá Bloomreach, nebo kde je jeho místo? Já jsem to vnímal podobně jako ty, než jsem přišel do Sasky a uvědomil si, že právě ta modernizace toho stacku – v těch firmách často existuje nějaký technický stack, ale už je zastaralý, a je to pro ně velká korporace cash cow. Když přijde někdo, jako je Bloomreach, kdo umí přinést nové funkce a nový způsob operativy, nový způsob práce s tím, tak tam pořád je místo. My jsme letos uzavřeli novou smlouvu s dalším telekomem v Bulharsku, takže v telkosvětě je rozhodně hodně prostoru.

A jak to pasuje do technického stacku? Ty technické stacky jsou velmi izolované, některá data jsou v jednom systému, další data v jiném a další zase jinde. My jsme u jednoho telekomu, který patří mezi první, kterým jsme jako Colors of Data dodávali služby, nahradili 30 různých systémů, respektive datových zdrojů, které měly nějaká data o zákazníkovi, ale nikde nebyla centralizovaná. Když pak campaign manager nebo někdo jiný chtěl spustit kampaň a zkombinovat data z různých zdrojů, aby to spustilo trigger kampaně, prostě to nebylo možné.

Takže bych řekl, že ty technické stacky jsou často hodně zastaralé a zároveň to jsou byznysy s velkým množstvím dat a obrovskou zákaznickou hodnotou, takže když tam uděláš i poměrně malý rozdíl – například O2 v Česku má přes 20 miliard tržby – a ty uděláš velmi malý rozdíl v zákaznické hodnotě, jsou to stovky milionů.

Navíc ten vztah, který mají s klienty, je velmi hluboký. Každý den využíváš jejich služby a můžeš být cílen různými nabídkami, třeba přes aplikaci mobilního operátora, která ti může nabídnout vylepšení služeb.

Tak pojďme se podívat na první kroky, když začneš s Outučkem nebo bulharským operátorem zavádět Bloomreach. Něco je samozřejmě obecné – asi si projdeš organizaci, chceš získat přístup k datům a tak dále. Co děláš, když jsi v tomto prostředí?

Telekomunikační prostředí je velmi náročné, hodně technické a složité. Můžu ti říct něco o telekomu a potom i o našich dalších klientech, protože se to hodně liší. V telku nejdřív diskutuješ, jakým směrem má projekt jít, takže…

Pokud chceš, můžu pokračovat v opravě i další části textu.

Opravený text:

To je samo o sobě na hodiny diskuzí, kam vlastně by to mělo jít. My tam přidáme tu naši expertízu, kdy klientům říkáme: pojďme se zaměřit na co nejrychlejší hodnotu, do které nebudeme muset investovat tolik vašeho času a technické energie. Protože je nejlepší získat nějaké momentum v organizaci a získat důvěryhodnost, že když budeme investovat více energie do toho, tak nám to přinese ještě lepší výsledky.

Snažíme se například na webu zvýšit zákaznickou hodnotu zákazníků, kteří přichází na web, v e-mailingu získat data o těch zákaznících z interních systémů – například jaká používají mobilní zařízení, kolik spotřebují dat, kolik hlasových služeb využívají, zda používají nějaké další služby a tak dále. Na základě toho pak uděláme aspoň základní věci.

V e-mailingu například reflektujeme, že když používáš Apple a připojíš se do sítě z Apple telefonu, který je starší než tři roky, nabídneme ti nové Apple zařízení s nějakým speciálním tarifem za dobrou cenu. Naopak, pokud používáš velmi levný Android, nebudeme ti posílat zprávy o novém release iPhonu za 35 tisíc. Takže takové základní věci se snažíme dělat trochu chytřeji.

Máme z toho dobré výsledky – situace se starými zařízeními je zároveň dobrá pro zákaznickou zkušenost s byznysem. Oni totiž vědí, kdo vlastně jsou, reflektují to v nabídce a pak to samozřejmě lépe konvertuje.

Když se podíváme na to, co všechno je potřeba udělat, aby se tohle stalo – možná uděláme krok zpět. Která část byznysu je vlastně váš klient? Je to marketing, je to nějaký obchodní oddělení? Zůstaneme ještě chvilku u telekomunikací.

V telkobiznisu existuje divize Customer Value Management (CVM), což je naše typická protistrana, ale někdy vedle nich existují také Lifecycle Management týmy, které řeší, co se má s tebou dít, když podepíšeš smlouvu – první tři měsíce, co se má dít potom a tak dále. Je to tedy trochu schizofrenní a často je potřeba tyto týmy dobře koordinovat, protože mají různé KPIs, které si někdy přímo odporují.

Dobře, a tyhle týmy otvírají Bloomreach? Je Bloomreach jejich nástroj, ve kterém konzumují frontend, kdybych se takto zeptal? Ano, přímo.

Takže jim dáváte nové nástroje. A co jsou typické nástroje, které měli předtím? Vlastní proprietární nebo to vyplňovali v tabulkách? Ne, ne, ne. Bývá tam nějaký nástroj, který plní ty funkce, ale teď je něco jiného – například Pega Systems, Adobe nebo Salesforce. Takže skutečně existují konkurenční nástroje jako IBM Unica, která se nějak rebrandovala. Existují různé nástroje, většina z nich ti splní základní požadavky – ano, toto umíme, ale potom je v nich peklo fungovat.

Přesně tak, což je podle mě opak toho, co přináší Bloomreach. Bloomreach má ty funkce, které potřebuješ, a zároveň je velmi dostupný pro koncové uživatele. Třeba v telce v Maďarsku, se kterou spolupracujeme už čtyři roky, ti koncoví uživatelé umí věci, které jsme my nikdy v životě…

Tady je opravený text s lepší srozumitelností a plynulostí:

Nenapadli. Fakt se dostali hodně daleko, až k tomu, že už tu biznesovou logiku tam vkládají sami. Takže tu biznesovou logiku tam vkládají sami, ale i zkušenost s tím nástrojem, ta jejich praxe s nástrojem je neskutečně pokročilá. My kamkoliv přicházíme, tak myslím, že umíme přidat ještě tu hodnotu tím, že máme zkušenosti napříč různými byznysy, ať už z různých vertikál, nebo i v rámci jedné vertikály, jako je Telco. Máme dneska čtyři Telco byznysy, tak věřím, že umíme přinést nějakou extra zkušenost navíc.

No, ať se nezaměřujeme jenom na Telco, které není jediná vertikála, koho tam máte dál? Jaké jsou diskuze například v jiných oblastech? Kdo je vaše protistrana? Je to spíš marketingová odnož, takže více než IT data?

Určitě, máme e-commerce zákazníky, a tam je typická naše protistrana CMO nebo někdo, kdo má na starosti práci se zákazníky. Záleží na velikosti organizace. Když je menší, bavíme se i s CEO nebo na úrovni CMO. Když je to obrovská korporace, tak už komunikujeme s někým níž v řetězci.

Máme zákazníky jako například Fitflop, což je prodejce obuvi z UK, s obratem kolem 100 milionů eur ročně. Nebo Marks & Spencer Česká republika s kamennými prodejnami – to je už trošku jiný svět, takže nejen online.

Ještě než se do toho vrhnete, jaký je nejmenší klient, u kterého má Oblumbridge smysl z hlediska ceny a tak dále? Z mých zkušeností to bylo relativně levné. Já teď positioning vidím spíše jako enterprise řešení, vedle Adobe 360 a podobných „heavyweights“. Už je potřeba integrace a licence stojí nemalé peníze. Kde to tedy začíná dávat smysl? Nejen u firem s obratem dvě miliardy na zákazníka nebo 20 miliard, jak jste zmiňoval v Rakousku. Jak to služíte? Nemůže to být „kanon na vrabce“?

Je tam víc faktorů než jen revenue byznysu. Jeden z nich je, jak hluboký vztah máš se zákazníkem. Například Rohlík má týdenní transakce a spoustu transakcí od zákazníka, zatímco fashion byznys může mít jednu až dvě transakce za rok nebo za celý život zákazníka. Ve fashion byznysu, když uděláš 100 transakcí prvních nákupů, 70 lidí z nich už nikdy neuvidíš, jen 30 se vrátí na druhý nákup. Není to moc loajalitní business, takže Exponia udělá nějaký efekt, ale asi ne takový jako jinde.

Naopak v byznysech s vyšší přirozenou retencí zákazníků ten nástroj pomáhá promazávat kolečka retence a může rapidně pomoci růstu. U těch více retenčních byznysů tedy můžeme jít klidně níž s objemem, kde oni přispívají k růstu a revenue. Takže třeba u těch opravdu retenčních byznysů je ta hranice okolo 10 milionů eur ročně. U méně retenčních je ideální customer profile spíš od 50 milionů eur obratu.

Jaká je pak průměrná cena? Od vyšších desítek tisíc eur ročně. Takže řekněme někde kolem…

Pokud chceš, můžu text dále upravit nebo rozšířit.

Jasně, tady je opravený text s úpravou gramatiky, srozumitelnosti a stylu:

Za rok se můžeš pohybovat kolem 70 tisíc eur. A teď, když na to budeš koukat jako na emailingový nástroj, je to super drahý emailingový nástroj a musel bys tam hodně makat, aby se to vyplatilo. Nicméně Bloomreach je skutečně CDP a má přesah napříč různými kanály. Můžeš tam nastavit jednu kampaň, která pak buď odešle e-mail, SMS, nebo toho člověka přidáš do placených médií jako Google, Facebook, anebo mu zobrazíš něco v aplikaci, pokud používá tvůj business mobilní app; můžeš také poslat push notifikaci, WhatsApp zprávu, nebo něco nového zobrazit na webu. Takže se na to vlastně nemůžeš dívat jen jako na e-mailingový nástroj.

Respektive můžeš, pokud to tak plánuješ používat, ale pak to bude pravděpodobně drahý emailový nástroj. Ale když začneš v technickém stacku nahrazovat více různých nástrojů, které ti umožňují ty další funkce — push notifikace, personalizaci webu pro zákazníka a tak dále — najednou to vyjde levněji. Je proto důležité mít s tím jasnou vizi a vědět, jakou byznysovou hodnotu chceš z Bloomreach získat. Pak je business case naprosto jasný. Pokud ho umíš správně používat, nahradíš tím jiné nástroje levněji.

Co se týče složitosti integrace — jak jsi zmínil, často tam bývá problém v tom, že každý tým má něco svého, že mobilní aplikaci řeší někdo úplně jiný s jiným stackem, a je těžké dát ty data dohromady. Máme na to nějaké lessons learned a tipy pro ty, kdo chtějí konsolidovat data z více zdrojů? My to začínáme komunikovat velmi brzy v procesu integrace — největším blokem bývá organizační stránka. Vlastně ten největší blok je klient sám. Když jsme Bloomreach integrovali u nás v byznysu, naintegrovali jsme web včetně transakcí a ERP software za dva týdny. Jde to prostě rychle. Když teď mluvím s klienty, kteří mi dávají roadmapu s třeba šestiměsíční integrací, říkám jim, že to může tak být, ale jde to i rychleji.

Problém jsou často právě ta různá „síla“ — někdo má na starost frontend, někdo backend, někdo zákaznická data, někdo další věci — a vzniká moc článků v procesu. Někteří nejsou dostatečně obeznámeni s celým projektem ze strany klienta. Chybí tam nějaká technická spojka — někdo, kdo by na pozici CTO projektu řekl: „Tady vezmu tohoto člověka a vše zastřeším.“ To my do určité míry pokrýváme, ale firmu neznáme natolik dobře jako klient, takže to není ideální. Je dobré, když na straně klienta někdo takový je.

Nedávno jsme dělali jednu integraci u středně velkého e-commerce podniku za myslím čtyři týdny…

Pokud chceš, můžu ti pomoci i s pokračováním textu či dalšími úpravami.

Zde je opravený a upravený text:

První e-mail se poslal už pár dní od začátku integrace, takže je to opravdu rychlé. V porovnání s konkurenčními nástroji, jako je Bloomrich, je to velmi svižné, zvlášť na Enterprise úrovni.

Jak se ti to povedlo za čtyři týdny? Jaký je ten „secret sauce“? Je to tak, že majitel firmy to vezme do svých rukou, nebo někdo z managementu přistupuje k projektu jako ke svému vlastnímu? V jednom podcastu mi někdo vyprávěl, že často platí, že když protistrana to má opravdu „v KP“, tak mají garantováno, že na tom bude intenzivně pracovat a že to integraci výrazně urychlí. V takovém případě i organizace vnímá, že je to její zodpovědnost, aby se o úspěch projektu postarala.

Byla to menší firma, kde byl majitel zapojený v projektu tak, že se účastnil prvních klíčových schůzek a chtěl mít přehled o tom, co se děje. To hodně pomohlo, protože když má organizace buy-in a připravené priority, nepřijdeš za IT s požadavkem, na který nemají kapacity, protože mají tři hlavní priority a tvoje požadavky nejsou mezi nimi. Když je organizace připravená a chce projekt doručit včas, jde to.

To byl právě ten případ u klienta, kde byl zapojený CEO i CTO, kteří celý projekt složili na jejich straně tak, jak bylo potřeba, vytvořili plány, dali to do sprintu velmi rychle a celý proces šlapal. My umíme pomoci s přípravou toho, co má tým dělat a odkud kam, ale aby to opravdu fungovalo, je to na nich – je to interní politika firmy.

Je nějaký rozdíl, když jdeš do projektu s legacy systémy, který má dlouhou historii?

Když to děláš na „zelené louce“, je to jiné. Jeden z klientů, který možná zmiňoval je Partners Banka, což je podle mě unikátní, protože staví banku na zelené louce. Je to taková otázka, jestli je lepší začít „na zelené louce“ nebo s 20 lety zkušeností v bankovnictví. Kdo má vlastně lepší a výhodnější pozici? Vidíš tam velký rozdíl, nebo jsou ty projekty dost podobné?

Určitě měla Partners Banka obrovskou výhodu v tom, že šla do projektu „na zelené louce“, takže spousta věcí v jejich technologickém stacku se mohla tvarovat tak, aby umožnila moderní přístupy ke komunikaci. To byla obrovská výhoda při integraci. Navíc mají fantastické lidi – Partners Banka i Partners Financial Services mají excelentní týmy. Interně si říkáme, že mají nejkompetentnější tým na straně klientů, protože byli opravdu super a rychlí. Měl jsem tam meetingy s jejich CTO, kde jsem se hodně potil a byli velmi nároční, ale zároveň skvělí lidé, kteří chtěli dosáhnout výsledku.

Můžeme si udělat analýzu u těch zákazníků, kteří přijdou. Data si buď naimportujeme do našeho interního sandboxu BloomreeCheck, pokud je to možné – rychlost reportingu tam je skvělá – nebo do SQL, pokud to úplně možné není. A první věc, na kterou se…

Pokud chceš, mohu pokračovat v opravě i zbytku textu nebo s nějakými úpravami pro lepší srozumitelnost.

Jasně, tady je opravená verze textu s lepší strukturou a srozumitelností:

Dívám se na zdraví zákaznické báze. Někdy, když přijdeš do byznysu, mohou firmy vykazovat podobná čísla, ale jeden je třeba hnán akvizicí nových zákazníků, zatímco druhý má skvělou retenci a méně agresivní akvizici. Proto sleduji, jak dokážou udržet zákazníky ve svém byznysu.

Podívám se například na to, kdy udělali zákazníci první transakci, jak dlouho průměrně v byznysu vydrží, kolik z nich udělá druhou transakci a kolik zákazníků uskuteční alespoň jednu transakci po šesti měsících od první. To jsou různé metriky, na základě kterých vyhodnocuji zdraví báze z pohledu retence.

Dále si rozdělím zákazníky podle jejich historické hodnoty – kdo jsou VIP zákazníci, high value, mid value, low value a poor value. Například když si někdo založí kartičku a koupí si pouze dvě vody, je to vlastně neaktivní zákazník s nízkou hodnotou.

Do hodnocení hodnoty zákazníka někdy zapojuji i frekvenci nákupů. Třeba VIP zákazníkem může být zákazník s celkovým nákupem alespoň 50 tisíc, ale nesmí to být pouze jedna velká transakce, po které už nás neviděl. Proto v kategorii VIP požaduji i například minimálně pět nákupů za rok.

Další úhel pohledu je zdraví zákazníka, tedy kdy naposledy udělal transakci. U VIP zákazníků očekávám vyšší aktivitu než u low value zákazníků. U těch nízkohodnotných zpravidla stačí jedna transakce za měsíc, zatímco u VIP zákazníků bývá frekvence vyšší.

Na základě zdraví zákazníka je možné je rozdělit na zdravé, v riziku a ztracené. Pokud spojíme segmentaci podle hodnoty a podle zdraví, získáme komplexní obrázek o zdravotním stavu celé zákaznické báze.

Je to spíš moje zkušenost, kterou aplikuji napříč různými průmyslovými odvětvími, přičemž metriky se mírně upravují podle konkrétního segmentu. Například v bankovnictví nemusí být tři nákupy považovány za úspěch, zatímco v e-commerce nebo retailu jsou podobné metriky běžné. Podobně to funguje i ve fintech světě. Tento přístup je tedy přenositelný napříč byznysem.

Rád bych to ještě lépe vysvětlil interně, aby kolegové mohli tuto logiku lépe pochopit a aplikovat. Rád bych zkušenost přenesl na širší tým v rámci firmy.

A jak to vypadá v Bloom Reach? V produktu Bloom Reach lze tento proces nějakým způsobem nastavit – například můžete tagovat zákazníky a rozdělovat je do segmentů dle dané logiky. Pak můžete třeba vybrat nízkohodnotné zákazníky, kteří jsou zároveň ztracení, a oslovovat je odlišnými kampaněmi než aktivní zákazníky.

Pokud chceš, mohu pomoci s další úpravou nebo strukturováním.

Jasně, tady je opravený text s důrazem na lepší plynulost a srozumitelnost:

Aktuálně zdraví VIP zákazníky. Když bych měl popsat agresivitu slev, tak u zdravých VIP zákazníků nekomunikuješ žádné slevy, nebo jen velmi mírné, které vnímáš spíš jako dárek. Chceš takto ocenit jejich loajalitu. Třeba Marks & Spencer – chcete podtrhnout jejich přístup k VIP zákazníkům. Řekneš: „Přijďte, k dalšímu nákupu dostanete krabičku čaje zdarma,“ nebo dostanou ten nejpopulárnější produkt, který zákazník obvykle kupuje. Prostě jako dárek za jejich loajalitu.

Naopak u zákazníků v jiných segmentech chceš být výrazně agresivnější, pobídnout je ke konverzi. Ale pozor, může to být cesta do pekel – zjistíš, že pokud jim nedáš slevu, možná už nikdy nepřijdou. Proto je potřeba testovat strategie a zjistit, co funguje a co ne.

Když mluvíme o testování strategií a o tvém know-how, jak do toho vstupují statistika a pokročilé modely? Z mé zkušenosti například v telekomunikacích nebo bankovnictví běží modely predikující churn, které určují, kam která kampaň má cílit. Jak to tedy funguje s pravidly? Co popisuješ, zní jako určitá pravidla – know-how, jak správně postupovat. Co se kvůli tomu nastavuje: zda je to více manuálně řízené, nebo jde o hodně automatizované, strojově řízené kampaně a rozesílky?

Vidím několik úrovní pokročilosti. Ta první je založená na pravidlech, nebo ještě předtím je nultá úroveň, kdy posíláš stejné zprávy celé zákaznické bázi – to neberu jako pokročilost, spíš jako startovní krok. Pak přichází první úroveň – máš pravidla, pomocí kterých řídíš komunikaci a co dává smysl. Používáš selský rozum nebo nějakou základní strategii, ale stále jde o řízení na základě pravidel.

Další krok je, když začínají vstupovat data. Pravidla jsou informovaná daty z analýz, zároveň můžeš začít testovat různé hypotézy – například jednu kampaň zkoušíš různými strategiemi, snažíš se dosáhnout stejného cíle různými cestami a následně vyhodnocuješ, která funguje lépe.

Příklad? Když získáš nového zákazníka v telekomunikacích, nastavíš si cíl: chceme, aby do tří měsíců aktivoval self-care, používal data i hlasové služby, aktivoval další služby nebo dal marketingový souhlas, pokud ho ještě nedal. Máš jasný cíl, čeho dosáhnout do tří měsíců.

Poté můžeš vytvořit různé strategie. Například třetinu zákazníků oslovíš cestou A, třetinu cestou B a třetinu cestou C. Jak si naplánuješ tyto cesty? Budeš agresivnější, nebo spíš umírněnější? Mohlo by se třeba ukázat, že nejlepší je nejdříve aktivovat self-care – když zákazník začne používat self-care, další kroky se zvládnou mnohem jednodušeji.

Na konci měříš, jestli se podařilo dosáhnout daného cíle – zda se zákazníci skutečně aktivovali.

Pokud chceš, můžu text ještě více zjednodušit nebo upravit podle konkrétní potřeby.

Zde je opravený text:

Cíl nebo ne — u jakého procenta zákazníků jsme to splnili a u jakého ne. To může být jeden příklad. Pak je tu pokročilejší přístup, kde už vstupuje prediktivní analytika, která umožňuje automaticky rozhodovat na základě machine learningu, kdo jde jakou cestou. Tomu se říká kontextuální banditi. To znamená, že na základě kontextu uděláš nejlepší rozhodnutí pro konkrétního zákazníka. Není to tedy náhodný A-B test, ale chytré rozdělení do různých cest.

Funguje to tak, že v momentě, kdy děláš to rozhodnutí, například v době podpisu smlouvy, využiješ všechny dostupné informace – pohlaví, demografii, jaký je první telefon připojený do sítě a podobně. Na základě těchto dat uděláš rozhodnutí automatizovaně, která z cest je nejvhodnější. Dlouhodobě se přitom systém zlepšuje, protože nachází například, že pro muže ve věku 18 let je nejlepší cesta A, ale pro muže ve stejném věku, který používá Android, je to cesta B. Takže se optimalizuje průchod zákazníkem a stále se sleduje dosažení cíle, například po třech měsících od aktivace.

Je to tedy jakási kooperace mezi vizí, úvahami a prediktivní analytikou.

Zmiňoval jsi, že firmy často mají tým, který prediktivní analýzy vytváří, ale zatím jsem neviděl, že by tyto týmy byly dobře dostupné marketingu. Jsou to většinou velké projekty, aby pro marketing udělali nějaké řešení. Pokud bychom něco podobného chtěli spustit, museli bychom oslovit ten tým a trvalo by to i půl roku až rok. Navíc není jisté, jestli by vůbec měli kapacitu. Jsou tedy velice nedostatkové a úzce specializované zdroje. Navíc nejsou zvyklí pracovat s behavioralními daty – tedy například s daty z Bloomreachu nebo jiných systémů, kde se sleduje chování zákazníka. Pracují spíše s network daty, ale neřeší, jak se zákazník skutečně chová.

A právě to je, myslím, ten správný pohled na telekomunikace. Mají sice prediktivní analýzy, ale fungují spíše jako „checkbox“ – nejsou dostupné marketingovému týmu, nebo jsou dostupné, ale velmi pevně dané a nepřizpůsobitelné.

Nedávno jsme řešili jeden projekt v telekomu, kde nám řekli, že mají prediktivní model, který je ale čtyři roky starý, natrénovaný na tehdejších datech a vlastnostech (features), které už nejsou relevantní. Produktové portfolio se výrazně změnilo a i doba ušla kus cesty, takže model už nefunguje.

Konkrétně jsme řešili migraci 800 tisíc zákazníků s předplacenými kartami. Mnoho z nich nikdy nepřevede svůj tarif – například senioři, kteří nevolají, jen přijímají hovory. Ale z těch 800 tisíc je přibližně 200 tisíc potenciálně převeditelných. My jsme chtěli vědět, komu z těchto 200 tisíc volat z call centra. Kdo jsou ti lidé, u nichž má smysl zkoušet převod. Samozřejmě je to drahé, ale odpověď je výrazně lepší.

Pokud chceš, mohu text ještě více upravit nebo přizpůsobit určitému stylu.

Opravený text:

Ale nechceš, aby kvůli hovoru ztratili dva lidi. Proto jsme vytvořili prediktivní model, který vyhodnotil předplacené karty a využil k tomu data nejen z networku, ale i o chování těch lidí. Sledujeme například, zda používají selfcare, kdy se naposledy přihlásili, apod. Využívali jsme data z Bloomritche a zároveň jsme používali strojové generování featureů. Takže jsme měli tisíce různých atributů, podle kterých jsme se dívali na zákazníky. Ten prediktivní model nám pak ukáže, kteří zákazníci jsou pravděpodobně ti, kterým stojí za to zavolat. Bylo to tedy pokročilejší využití možností, které Bloomrith firmy nabízí, ale není to úplně out-of-the-box řešení.

A právě mě zajímá: co všechno Bloomritch umí? Když se podíváme na pokročilou analýzu a prediktivní modelování, to jste asi udělali mimo Bloomritche, že? A jen jste jenom do Bloomritche vložili výstup, který pak Bloomritch použil na scoring zákazníků a podle toho doporučuje akce? Jaká tedy je role Bloomritche – je to hlavně core CDP? Data totiž přicházejí do Bloomritche z více zdrojů – je to firma, která integruje data z 30 různých systémů do Bloomritche. Získávají se tak zákaznická data, network data, transakční data, ale i data o chování na webu, interakci s e-maily a podobně. Všechno toto Bloomritch uchovává. Vše je sladěné v jedné struktuře, což vývoj modelu velmi usnadňuje – nemusí se připojovat do pěti různých systémů, aby data sjednotil. Má je jednoduše pohromadě.

Ano, Bloomritch byl příjemcem výsledků modelu – ten jsme natrénovali, validovali a aplikovali na zákazníky. Výstup jsme integrovali do Bloomritche, ve kterém pak existuje scénář, který jsme začali testovat začátkem srpna. Prvního srpna se vyhledají hodnotní zákazníci, zkontrolují se jejich konsenty, zda jim nebylo nedávno voláno. Nevím, jestli to můžu zmínit, ale kontrolujeme i jméno zákazníka – abychom mohli komunikovat v jazyce dané země, který pochopí. Tedy například, zda je to turista nebo student na Erasmus, kterému by se volání pravděpodobně nevyplatilo.

Tato pravidla se tedy zkontrolují a pak spustíme A/B test, kdy polovina zákazníků dostane hovor z call centra a polovina ne. Tyto dvě skupiny pak porovnáváme. Všechno se realizuje skrze Bloomritch, který na konci odešle API volání do systému call centra a vytvoří úkoly pro operátory, aby zavolali příslušným zákazníkům. Jaký je ten…

(Poznámka: Text končí nedokončenou větou, proto ji zde ponechávám otevřenou.)

Zde je opravený text:

Důvod, proč mu voláme, a co je ta nabídka. Ok, takže takhle end to end. End to end. Petře, my tady vychvalujeme Bloomreach a jeden z důvodů, proč jim věřit, je to, že marketingové týmy často nemají dostatek podpory nebo kapacity od svého IT, datového nebo data science týmu, že vlastně si nešáhnou na tyhle zdroje. Hodně z našich posluchačů ale bude právě z IT a datových týmů, tak co bys jim poradil ze své zkušenosti?

Co by měli dělat, aby zase třeba prioritizovali zákaznická data a byli větší podporou pro marketingové týmy? Proč je to podle tebe důležité? Nebo není? Mají si řešit databáze, datový sklad a marketingová data sami?

Myslím, že je to dobré shrnutí. Já vidím, že IT týmy právě disponují daty, marketingové týmy by je chtěly, ale vlastně neví, co s nimi. Chybí tam nějaký proces, který by dokázal vytěžit zákaznická data. A teď to zní možná trochu komerčně, až nepříjemně, ale vlastně jde o to, že chceš vytvářet dobré zákaznické zkušenosti. Když vezmu příklad jednoho sportovního obchodu, tak oni vědí, jaké sporty hraju, protože v mém účtu mají spoustu transakcí. Vědí, že hraju basketbal, že jsem muž, že jsem koupil věci na fotbal a cyklistiku, a přesto mi přijdou e-maily s dámskými bruslemi. Oni tak zabíjí potenciál, který tam se mnou mají, protože mě týmem otravují, a já nemám zájem ty e-maily dostávat.

A představ si, kdyby to bylo jinak – kdyby marketingový tým někdo upozornil a řekl: „Pojďme to udělat pořádně, pojďme vzít ty transakční data, které máme o lidech, a pojďme to správně poskládat.“ Když se vrátím k naší předchozí debatě, je to o pěti klíčových pilířích, které musí být. Ten nástroj, jako je Bloomreach, je jeden z nich, ale jsou potřeba i další čtyři, a hlavně někdo, kdo to opravdu vezme pod sebe, má tu vizi a řekne: „Jdeme jiným směrem, nebudeme posílat dámské brusle basketbalistům.“

Přesně tak, nebudeme posílat dámské brusle basketbalistům, protože každý, kdo tohle slyší, se tomu směje, protože ví, že je to špatně. Ale když se podíváš na realitu ve svém mailboxu, tak to dělají všichni. Já se třeba nesměju, ale na druhou stranu vím, že mám dvě děti, a algoritmy mi to dost kazí. A je to špatné, no, je to špatné. Takže určitě nepouštím ten spam na svůj YouTube kanál.

Jasně, byl jsem teď na jednom eventu a ptal jsem se lidí, které e-maily mají rádi, které pořád rádi dostávají, a vlastně si nikdo nevzpomněl na nějaké skutečně hodnotné e-maily. Znám pár firem, které to dělají dobře, ale není jich moc.

Takže je tam potenciál. Pokud bude uživatelská zkušenost pěkná, ale nebude to fungovat obchodně, tak to samozřejmě nedává smysl. Hypotéza ale je, že když neztratíš zákazníky komunikací, která je nezajímá, dlouhodobě ti poroste zákaznická hodnota a budeš schopen ji vytěžit.

Pokud chceš, můžu ti ho ještě stylizovat do určitého tónu nebo formátu.

Zde je opravená verze textu:

Když tam musí být někdo, kdo řekne: „Jdeme touhle cestou a pojďme to testovat.“ Vidíme, že to, co děláme, nefunguje, nebo funguje nějakým způsobem, ale asi tam je ještě nějaký zlatý grál, který můžeme odemknout. Pak jsou tu týmy – to je ten druhý pilíř. Ty týmy často byly nadšené v době, kdy se dělal ten marketing e-mailový tak, jak jsem popisoval: pošleme to na všechny, nebo máme tři segmenty a posíláme tři verze e-mailů desetkrát měsíčně. Takže ten tým vlastně nemá úplně ten skillset na to, aby dělal CRM analýzy a přinášel pokročilejší datově orientovaná řešení. Proto je potřeba, aby právě ti data guys, ti IT guys, kteří jsou typickým posluchačem, byli součástí toho procesu. Nevím, jestli budou moc chtít být součástí toho procesu, ale je to naprosto esenciální, aby když firma do něčeho takového jde, aby se data poskládala a IT bylo součástí toho všeho.

Takže to je ta třetí ingredience: mít data, která jsou v pořádku, čistá, včasná, aby byla v systému BloomReach nebo nějakém jiném. A pak poslední je operations. To zahrnuje, jak tým funguje mezi sebou a s námi jako partnerem, jakým způsobem prioritizují úkoly. Dám takový příklad: právě pracujeme s jedním klientem, kde jde o velký byznys v řádech stovek.

CEO schvaluje změny předmětu e-mailu. Když se s týmem domluvíme, pojďme udělat nějaký test, testovací strategii, tak ono to nakonec musí jít na stůl CEO, a tam musí dostat souhlas, že můžeme pokračovat. Jo, protože si chrání, jak ta značka zní, což je super, ale je to velký bottleneck pro operations, pro všechno, co tam děláme. Takže operations musí fungovat. A když jsem vyzdvihoval partnerství s týmem, bylo to právě super – ta spolupráce s nimi, že jednak dělali to, na čem jsme se domluvili, a dělali to včas, rychle a kvalitně, byl to prostě vždycky potěšení s nimi pracovat.

A možná, když zůstanu u dat – co za data by měl IT datový tým sbírat, aby pak v Bloomlyči nebo jinde bylo všechno připravené na pokročilé kampaně a podobné věci? Když to zkusím shrnout napříč businessy, tak jde o transakční data. Samozřejmě všechna transakční data. V e-commerce je to jednodušší, tam je jeden typ transakce, ale třeba v telekomunikacích máš podpis smlouvy, aktivaci balíčku, využití služeb, třeba platbu parkování SMSkou apod. Takže tam je hodně různých typů transakcí. Transakční data jsou absolutním základem.

A pak veškeré aktivity. Myslím, že firmy by měly sbírat eventy, tedy chování zákazníka – například jak se pohybuje po webu. To je také důležitá informace, protože tím něco komunikuje. Když bych se vrátil k příkladu sportovního obchodu, kdyby trackovali web, tak by věděli, jaké věci si dnes zákazník hledá, co ho zajímá. Blíží se cyklistická sezóna, takže například hledá cyklistické rukavice nebo něco podobného. Je důležité reflektovat to, co zákazník o sobě právě komunikoval.

Pokud chceš, mohu upravit text ještě formálněji, nebo naopak uvolněněji.

Tady je opravený text:

A to ti hodně často právě říká zákazník na webu nebo při interakci s tvojí e-mailovou komunikací a tak. Takže behaviorální data a transakční data jsou podle mě absolutní základ.

Super, super. Co vás teď čeká? Vidím, že rozhodně nemáte malé projekty, když tady mluvíš o partnerských outsourcingových projektech pro Marks & Spencer, tak jsou to velké zakázky. Jak moc se teď soustředíte lokálně, jak moc jste v Great Britain, v Londýně? Co je next step pro Colors of Data?

Expanze našich zkušeností. Bavili jsme se tady o spoustě konceptů a frameworků, jak věci děláme, a teďka, naštěstí, se nám velmi daří podepisovat nové smlouvy, a to ani nejsme, řekl bych, superaktivní v business developmentu. Máme jednak silné reference a také síť kontaktů, kterou využíváme pro business development, tak se nám daří prodávat velmi dobře.

Dnes chceme škálovat tu expertizu, kterou máme v týmu, proto pořád najímáme nové lidi. Snažíme se předávat si tu expertizu dál – to je další krok. Když někoho najmete, je důležité, aby do sebe nasál tu expertizu, kterou jsme získali na projektech – ať už v Colors, nebo ještě dřív, například v Bloomryči, kde jsem se účastnil více než 40 projektů.

Důležité je reflektovat to, co ti zákazník o sobě komunikuje, a to ti často říká právě na webu nebo při interakci s tvojí e-mailovou komunikací. Behaviorální a transakční data jsou podle mě absolutní základ.

Co vás teď čeká dál? Vidím, že rozhodně nemáte malé projekty, když mluvíš o partnerských outsourcech pro Marks & Spencer, tak jsou to velké zakázky. Jak moc se zaměřujete teď lokálně, například v Great Britain, v Londýně? Co je další krok pro Colors of Data?

Naším dalším krokem je expanze našich zkušeností. Bavili jsme se o spoustě konceptů a frameworků, jak věci děláme, a naštěstí se nám velmi daří podepisovat nové smlouvy, a to ani nejsme nějak extrémně aktivní v business developmentu. Máme silné reference a síť kontaktů, kterou využíváme, takže prodáváme velmi dobře.

Chceme škálovat expertizu, kterou máme v týmu, proto pořád najímáme nové lidi. Snažíme se předávat zkušenosti dál – je důležité, aby nový kolega co nejvíc absorboval know-how, které jsme nabyli na projektech v Colors, ale i dříve, například z Bloomryče, kde jsem se podílel na více než 40 projektech.

Jak jste velcí teď v Colors?

Je nás asi 15 a v týmu, který vedu – customer engagement team – asi 6 lidí. Na konci roku bychom chtěli být 9–10.

To hodně štěstí, bude těžké vyrůst na dvojnásobek.

Právě proto jsou teď důležité procesy a vše kolem. Dostatek tvých zkušeností a konkrétních implementačních frameworků je klíčových. Je s tím hodně práce, ale věřím, že když najímeme lidi, kteří mají taky nějakou expertízu, tak nejenom dostáváme know-how z mé hlavy – což není ani má ambice – ale budeme to společně tvořit dál.

Pokud chceš, mohu pomoci ještě víc text zestručnit nebo upravit do formálnější podoby.

Podle mých zkušeností je důležité, abychom přiváděli lidi s různými zkušenostmi, dali je dohromady a společně vytvořili ten nejlepší tým na Customer Value Growth v Evropě. Jak jsem zmiňoval, když jedeme do Londýna, vidím, že i my máme co předat. Moc děkuju za to, že jsi nám zde předal část svých zkušeností. Držím palce a věřím, že tady nejsme naposledy.

Hodně štěstí! Díky moc, Jirko, za tvůj čas. A to je všechno. Děkuju, že jste doposlouchali až sem. Díky také našim partnerům: BigHubu, Intexu, Sasce, Bystreetu, Colors of Data, Revolt BI, Good Date, Kebule, eMarku, Karl Data Company a Datamindoom. Pokud vás zajímá víc, navštivte naše stránky datatalk.cz a přihlaste se k odběru našeho newsletteru.