Podcast

Opravený text:

Ahoj všem, moje jméno je Barbara Hinerová a vítám vás u dalšího dílu DataTalku. Mojí dnešní hostkou je Maria Kalkusová, data lead z České spořitelny. Ahoj, Maruško.
Ahoj, Báro.

V dnešním díle neuslyšíte žádný mužský hlas a bude hlavně o odvaze, nejen v datech a v konsolidaci dat na jedno místo. Ale než se k tomu dostaneme, Maruško, řekni nám, jak ses dostala k datům.

Tak ještě jednou ahoj, Báro, a ahoj všem posluchačům do éteru. Já jsem se k datům dostala na vysoké škole. Nejprve jsem začala studovat obor mezinárodní obchod, ale pak jsem si vybrala specializaci manažerská informatika a právě na tomto oboru jsem se našla. Začalo mě to hrozně bavit a naplňovat – práce s daty.

V té době jsem pracovala pro americkou společnost ExxonMobil, kde jsem začínala na rýžku. Tehdy, jak jsem studovala manažerskou informatiku, jsem se naučila pracovat s Access a databázemi. Chtěla jsem si opravit report, který jsem tam musela vyplňovat, a zautomatizovat ho, abych si ulehčila práci. Tak jsem šla do editačního módu a samozřejmě jsem ho shodila. Pak jsem šla za týmem, který to měl na starost, a oni na mě koukali trochu nevěřícně. Až jsem říkala: „Ne, ne, já si to tady přepíšu, vím přesně, co chci udělat, jen mi dej přístup, ukážu ti to a vysvětlím.“ Seděla jsem tam s tehdejším kolegou asi hodinu a přepisovali jsme makro.

Exxon už tehdy seděl v open space a jeho nadřízený na mě koukal a přemýšlel, co to ta holka vymýšlí, že přepisuje makro v Accessu. Druhý den mě oslovil s tím, abych přišla do jejich týmu, který dělá reporting za kredit pro celý Exxon. Musím říct, že jsem měla z toho velký respekt, protože jsem si myslela, že nejsem „ITák“ jako oni. Ale šla jsem do toho, a tehdy se mi otevřely nové dveře a příležitosti. To bylo asi před deseti lety.

Exxon zaváděl Tableau, a já se dostala k práci s tímto analytickým vizualizačním nástrojem. Přepisovali jsme reporty z Excelu do Tableau a zároveň jsem školila další specialisty z různých zemí podle časových pásem, aby mohli Tableau používat pro self-service analýzu. Měla jsem tak jedinečnou příležitost naučit se práci s Tablea´m.

Jo, hlavně pak školení a adopce Tableau místo Excelu byla náročná, ježišmar.
Přesně, a jsem hrozně ráda, že jsem tu příležitost měla. Získala jsem ji díky tomu, že jsem byla proaktivní, že jsem byla odvážná.

A takhle jsem se dostala k Tablea´u. Po třech letech jsem si říkala, že je čas udělat změnu, jít dál a naučit se nové věci. Tehdy Česká spořitelna obsazovala pozici a hledala někoho s Tablea´m. To bylo tehdy problém, takže to…

Byla tam nějaká pozice BI specialisty v Tableau? Nebo co to bylo přesně za pozici? Tenkrát se ta pozice jmenovala databázový specialista. Něco takového. Ale ta vize byla jasná – implementovat Tableau jako self-service nástroj, zejména do byznysu, tak aby byznysové týmy byly schopné dělat si jednoduché ad hoc analýzy samostatně a měly k dispozici data i nástroj. A tak vlastně tehdy byla moje první mise.

Ve spořitelně jsme tehdy měli 30 licencí desktopových Tableau, ale ani 30 uživatelů jsme neměli. Já jsem tehdy školila Tableau a měla jsem takový dvoudenní kurz. K tomu jsem měla i kurz designu reportu, protože to byla taková moje srdeční záležitost – jak vizualizovat data a jak ne, co dělat správně, co ne. Chodila jsem po týmech, ukazovala nástroje a představovala, jak s nimi pracovat. Zároveň jsem dělala i podporu týkající se licencí, provozu a tak vůbec.

Takže jsi měla na starosti obsazení všech zakoupených licencí?
Ano, my jsme vždy dokupovali další licence a zhruba po dvou letech už kolem Tableau vznikl poměrně silný tým, který s implementací a adopcí pomáhal. Ten tým se pak postupně rozrůstal a dnes, po sedmi letech, se do Tableau v české spořitelně sáhne opravdu kdokoliv. Tableau je náš hlavní reportingový a analytický nástroj.

To je super, že jsi byla u toho od samého začátku, od počátku Tableau. Ale tvoje pozice se v průběhu času hodně změnila, že? Můžeš vysvětlit svůj kariérní postup v české spořitelně a ty role, kterými jsi prošla?

Tak zhruba po dvou letech, co jsem byla ve spořitelně, se česká spořitelna agilizovala – výrazně se změnila forma práce, na které jsme byli do té doby zvyklí, a i složení týmů. Týmy se hodně zblížily – složily se z různých rolí. Najednou v týmu byli jak byznysoví zástupci, tak IT odborníci a byli jsme schopni odbavovat věci v rámci MVP (minimum viable product) a různých POC (proof of concept) projektů a čtrnáctidenních sprintů. Takto jsme vytvářeli kratší dodávky, které jsme zpětně validovali se zákazníkem, v našem případě interním.

Nebyl to klasický model „vytvořím detailní analýzu a tři měsíce budu čekat, než někdo na to přijde, nebo než dostanu zpátky report, který už nemusím potřebovat“. Trochu to zjednodušuju, ale pro nás to fungovalo jinak. S touto změnou přišel i nový systém řízení – agilní řízení a s ním i triby.

Tribe je velký útvar, například s dvěma sty lidmi. Tribe je složený ze squadů (týmů), které mají různé role – například customer experience experty, jejichž hlavním cílem je, aby byl klient středobodem, aby se vycházelo z klientských potřeb. Aby se nedělaly věci jen tak, reporty „pro reporty“, ale opravdu s ohledem na zákazníka. Dál jsou tam role analytiků, vývojářů, architektů a další. Takže celkové složení týmu se změnilo a …

Zde je opravená verze vašeho textu:

V rámci Agilu tak vlastně vznikly pozice chapter leader, což byla pozice člověka, který je zodpovědný jak za dodávku, takže ještě pořád pracuje, ale zároveň i za rozvoj lidí, které má ve svém chapteru, a vlastně dbá na to, aby se rozvíjeli ve své expertíze, v tom svém řemesle.

Takže se s ním setkáváš a vlastně nastavuješ rozvojový plán.

A ten tvůj chapter jsou tedy data obecně?

Můj chapter nejdřív byl chapter reportingu a potom jsem byla chapter leader datových specialistů.

Dobře.

A pak jsem se vlastně posunula do role datového product ownera.

Jasně, dobře.

Takže si dokážeš představit, že celá tahle organizační změna, přechod do tribeů, agilizace a další věci asi nebyly úplně jednoduché a měly hodně porodních bolestí.

Jak jste se s tím v procesu vypořádávali, co se týče dat a tvoření reportů pro potřeby interních zákazníků?

Ten proces byl reálně bolestivý, protože pozice, které byly předtím, například databázový specialista na Římské 3, tak najednou vznikly pozice jako datový specialista nebo custom journey expert, chapter lead, a ty původní pozice vůbec neexistovaly. Vlastně ty původní zanikly a na každou tuhle novou pozici bylo výběrové řízení.

Já jsem tehdy byla na výběrovém řízení právě na pozici chapter leader, kde bylo asi pět lidí, a připadala jsem si jako u maturity.

Na každou pozici tedy bylo výběrové řízení.

Dokonce i interní zaměstnanci, kteří tam byli předtím, se museli přihlásit na nově vypsané pozice a projít výběrovým řízením.

Někteří kolegové tehdy rozhodli, že v této situaci dále pokračovat nebudou a odešli jinam, anebo si během té doby našli jinou příležitost na trhu.

Takže i to byla velká změna.

No jasně, zároveň se spousta věcí zastavila. Když probíhá takto velká korporátní změna, věci, které fungovaly kontinuálně, se na chvíli zastavily.

Určitě do určité míry ano, to bych asi lhala, kdybych řekla, že ne.

Ale myslím si, že bylo klíčové tu změnu udělat rychle a zároveň ze strany managementu velmi intenzivně a kvalitně komunikovat, aby banka nebyla paralyzována neznámým stavem a aby tato situace netrvala nepřiměřeně dlouho.

Tehdy to tedy bylo opravdu rychlé. Nevnímala jsem, že by to nějak dlouho trvalo nebo že bychom byli v nejistotě.

Od začátku byla vize – pojďme to dělat trochu jinak, dejme zákazníka na první místo, buďme blíž k těm řemeslům, která máme, spolupracujme intenzivněji a dodávejme PLC a MVP za kratší dobu.

Jasně, to dává smysl.

Pojďme se tedy podívat, jak to vypadá teď, po té velké změně, po tom velkém třesku. Tak tvůj chapter, který pracuje s dalšími tribe a dodává…

Pokud budete chtít, mohu pokračovat v opravě i dalšího textu.

Tady je opravený text s úpravami pro lepší srozumitelnost, gramatiku a styl:

Da, co? Tak teď už to právě není chapter, jenom to doplním, ale je to v pohodě. Vlastně dřív byl chapter, který zastřešoval řemesla napříč skvadami. Ale poslední tři roky jsem v pozici product ownera. V mém týmu mám architekta, datového architekta, datové specialisty a datové vývojáře. V bance máme více takových datových týmů, je jich poměrně dost.

Zároveň máme zhruba tři největší trajby, které jsem zmiňovala. Jeden je personalizace, druhý trajb se jmenuje Customer Solutions a třetí je Fit finanční interakce. Každý z těchto trajbů má svůj vlastní tým datařů, ale jsou tu i další týmy, například datový tým, který se stará o motivaci v pobočkové síti, o incentivy, tým data science, dále datový tým na HR a datový tým na kontrolingu a risku. Takže nás je opravdu hodně — a to v celé bance.

Abychom jako banka mohli rozhodovat na základě dat, je důležité mít dataře, kteří data zpřístupňují a pomáhají s nimi. To ale zároveň přináší komplexitu a problém konzolidace všech dat na jedno místo, dále pak datovou dokumentaci a další věci, jak už bylo řečeno.

Právě toto je oblast, na které se můj tým hodně zaměřuje — pomáháme s konsolidací retailových dat do jednoho místa. Často totiž ty týmy, které jsem zmínila, pečují o své zákazníky v rámci svého trajbu, což je logické, protože tým jim zadává požadavky a oni řeší svou konkrétní potřebu. Ale v bance nám dosud chybělo jedno místo pravdy pro data — jedno místo, které by konzolidovalo retailová data dohromady.

Konsolidace dat je důležitá, aby když nastoupí nový datový specialista, mohl jednoduše najít data za hypotéky a úvěry, aniž by musel obcházet všechny trajby. Takže nemusí shánět různé datové specialisty, kteří se dané oblasti věnují. Místo toho může otevřít jedno místo, kde jsou data uložená, popsaná a připravená k dalším analýzám. To je hlavní aktivita mého týmu.

Je to určitě prospěšná činnost, ale zároveň velmi komplexní, jak jsi zmínila. Můžeš říct, v čem spočívají hlavní výzvy a jak je řešíme? Co všechno je potřeba, aby takový projekt vůbec mohl vzniknout?

Je důležité začít od potřeby — tu jsme měli všichni. Nechtěli jsme hledat data na různých místech, chceme být efektivní.

Z pohledu nás datařů to bylo jasné, ale potřeba existovala i na straně managementu, protože na jednu jednoduchou otázku se často dělo to, že manažment…

Pokud chceš, můžu opravit i pokračování nebo pomoci s úpravou dalších částí.

Zde je opravený a upravený text:

Dostali jsme více odpovědí z různých datových týmů, kde se tyto odpovědi lišily. Rozdíly vznikaly proto, že se lišila definice a pohled, kterým dataři na data nahlíželi. Mohly se lišit filtry, případně mohla chybět dokumentace, což vedlo k tomu, že manažeři porovnávali čísla, ptali se analytiků a ti si znovu ověřovali, v čem se jednotlivé dotazy liší. Tento proces se neustále opakoval a vytvářel značnou neefektivitu.

Proto je důležité mít na začátku jasné a silné „proč“ – což jsme my měli, protože tato aktivita ulehčuje práci jak v datovém světě, tak i z pohledu reportingu. Díky tomu jsme jednotní v pojmenování a interpretaci čísel, na která koukáme, a všichni pracujeme se stejnými daty.

Druhá věc, kterou bych doporučila, je toto „proč“ neustále vysvětlovat – pořád dokola – a mít pro to zapojené relevantní stakeholdery. Protože to někdo musí vyrobit, samo se to neudělá, musí být na to vyčleněná kapacita. Naši interní zákazníci, kteří nám zadávají práci, tak kvůli tomu někdy něco nemusí dostat hned, protože se bude pracovat na této aktivitě. Je tedy potřeba i managementu a interním zadavatelům vysvětlovat, co jim to přinese, co díky tomu získají, v čem budou data lepší a přesnější. Takže je potřeba trpělivě vysvětlovat hodnotu, kterou jim to přináší.

Určitě doporučuji začít aspoň s jedním produktem nebo jednou oblastí. Například můžeme začít s čísly za hypotéky, nebo s čísly za prodeje – nejprve zkonsolidujeme čísla za prodeje všech produktů a pak můžeme přidat čísla třeba za žádosti nebo za různé fáze prodejního procesu, abychom mohli stavět funnely. Takže v první fázi mít prodeje a následně rozšiřovat komplexitu.

Díky tomu, že už budeme mít „jedno místo pravdy“ – třeba i jen část týkající se hypoték a úvěrů – bude mnohem snazší data předávat dál, vysvětlovat je, ukazovat. Často to také vytvoří tlak ostatních týmů: „Oni to mají, my to chceme mít taky, skvělé, tak nám to taky udělejte.“ Tohle je velmi užitečné.

A samozřejmě toto nestavíme sami, ale ve spolupráci s ostatními datovými týmy, které se na tom podílí. Například pokud jsou data z oblasti hypoték, získáváme je od jejich týmu a pak je konsolidujeme do jedné vrstvy. To má samozřejmě dopad i na kapacity datařů v našem i ostatních týmech, proto je důležité ty kapacity plánovat dopředu – říct si, na čem chceme pracovat za kvartál, za půl roku, a počítat s tím, že od ostatních týmů budeme potřebovat jejich zapojení. Opravdu nechceme vyrábět další a další nové a izolované „čtvrté“ řešení.

A také nám moc pomohlo dělit si backlog…

Pokud chcete, mohu Vám pomoci i s pokračováním textu.

Opravený text:

Dělit si priority a dělit si kapacity. Takže když se dohodneme, že je pro nás v retailu důležitější například konsolidovat si prodeje a dát tomu prioritu, tak pak pojďme napnout naše společné síly tímto směrem. Všechny datové lidi, kteří v té firmě jsou, jo? Máte nějaký společný backlog, když vynecháme tribe, celý datový tým, nebo to nějakým způsobem sdílíte mezi sebou. Ale teďka…

Trošku jsem upravila to, co jsi zmínila, že bych neřekla „všech“, jako všech v bance, ale všech v retailu, ano. Takže my, co jsme v retailu, se potkáváme poměrně často a přesně ta klíčová témata dáváme na stůl a říkáme si, že tohle je pro nás opravdu důležité. Pak si sdílíme kapacity. Nemůžu říct, že všichni v tom squadu, u všech squadů, vyrábějí jenom tohleto, to nejde, protože by se zastavily všechny ostatní věci, ale každý tým tomu nějakou kapacitu dá a vyrábíme to společně. A samozřejmě je potřeba odvaha, protože tohle je revoluční, tak se nebojme tu změnu přinést a vytvořit. Určitě. A vidíme, že minimálně v České spořitelně to nese ovoce.

A jak byste řekla, že jste daleko v té konsolidaci? Co všechno se vám za tu dobu, co na tom pracujete, podařilo vytvořit? Na co jsi pyšná, co bys ráda zmínila? Jaké jsou třeba příklady právě té odvahy?

Hele, začali jsme s konsolidací zhruba v lednu letošního roku a první kvartál bych řekla, že to šlo fakt pomaleji, než jsme si mysleli. Bylo to přesně těmi bolístkami, které jsem zmiňovala. Takže ještě v prvním kvartálu jsme spoustu věcí vysvětlovali, koukali na backlogy, kapacity a priority atd. Pak jsme k Verzi 1 a k Verzi 2 poměrně dobře postavili a vyrobili základ. Přes léto bylo hodně dovolených.

Co jste vlastně vyrobili?

Takže u nás teď první fáze znamená prodeje. A prodeje znamenají počet prodejů pojištěným. Kolik jsme prodali, celkový revenue, počet prodaných produktů – třeba nějaké čárky, hypotéky a jestli bylo prodáno hodně nebo málo. Předávali jsme i plány, kolik chceme prodat. Teď máme jedno místo pravdy pro šest největších produktů. Pojištění, které zmiňuješ, tam ještě chybí a chybí i dceřiné společnosti. To chceme mít hotové do konce roku, takže za rok chceme mít tohle opravdu důkladně zpracované a jsem na to hrozně pyšná.

Takže to jsou prodeje. U některých produktů máme i další fáze – například jak žádost prochází: žádáno, podepsáno, schváleno, startováno. To máme u některých produktů. Kde byl kapacitní problém, tak to ještě vyrobené nemáme, protože priorita byla mít prodeje, a postupně to budeme doplňovat.

Zároveň už teď rozjíždíme aktivitu sjednocení a vytvoření jednoho místa pravdy za kanály a za klienta. Za kanály ta…

Jasně, tady je opravený text s lepší srozumitelností a gramatikou:

Když je to online, pobočka nebo na jaké pobočce se to odehrálo? Takže pobočka ne, tam to není. Tam je to dané, tam ty data tečou. Práce našich bankéřů na pobočce je soustředit se na klienta a vést s ním dialog, takže je vůbec nechceme zatěžovat datovou prací. Naopak tu práci chceme zjednodušovat, aby měli co nejméně reportů a aby na první dobrou našli všechno, co potřebují pro přípravu dialogu s klientem. Jinak je ale datová práce na centrále.

A v těch změnách, které probíhají, vám určitě pomáhají nějaké nástroje. Mohla bys trošku rozvést váš technologický stack?

Určitě. Používáme Enterprise DW, což je náš takzvaný „starý svět“, tedy datový sklad (DW). Jsou tam všechna klíčová data. V tom starém světě, který popíšu, data jdou z aplikací do datového lejku a pak z datového lejku do analytického datového úložiště. Nad tím máme vrstvu Visual Data Storage, kde jsou sdílené tabulky pro reporty. To je ten starý svět a nad tím pak probíhá reporting v Tableau, jak jsem zmiňovala.

Probíhá také cloudifikace, takže postupně přecházíme na cloud, opouštíme ten starý svět a přecházíme na Kebulu. Do nového světa. Přesně tak, přecházíme na Kebulu, Snowflake a z dalších technologií verzujeme v Gitu a modelujeme v Power Designeru. A i když přecházíme na cloud, reportingový nástroj zůstává Tableau.

Jasně, to dává smysl. Máte nějaký deadline, kdy chcete ten starý svět úplně vypnout?

Hele, takhle – nějaký přání určitě máme, ale termín neřeším já. Mám v týmu datovou platformu, respektive doménu, která se skládá z několika týmů starajících se o jednotlivé platformy, včetně data engineeringu. Jejich cílem a ambicí je přechod do cloudu, ale já si netroufám určit přesný termín.

Myslím, že se to už teď postupně děje, minimálně u těch byznysových dat, která používáme pro reporty potřebné pro byznys. Postupně tedy přecházíme do cloudu, na Kebulu, Snowflake. Více restriktivní je to u dat regulatorního charakteru, která jdou do ČNB nebo do Erste; tam jsou požadavky přísnější.

Protože jsme kritická infrastruktura státu, banka a regulovaná instituce, data musejí být v bezpečí. Z těchto důvodů nejsme tak rychlí jako startupy, což je samozřejmé. Takže opravdu nedokážu říct přesný termín, ale určitě k tomu jednou dojde.

Jasně, chápu.

Nemám tu informaci, nevím, ale bude to určitě. Třeba za dva roky, kdo ví.

To je docela dobré, to už je super. Ale rozumím tomu, že máte jiné bezpečnostní standardy než jiné firmy, takže chápu to.

Pokud chceš, můžu upravit i stylistiku nebo formálnost textu.

Jasně, tady je opravený text s lepší strukturou, pravopisem a interpunkcí:

Hlavním vizualizačním nástrojem je reportovací tablo, které ve spořitelně používá teď několik uživatelů. Máte nějakých… 10 tisíc? Ano, asi 10 tisíc uživatelů. Za zaměstnance.

A jaký je tam nejnavštěvovanější report? Třeba měříte nějak ty metriky? Máte nastavené, kolik lidí kouká na který report?

Trochu odpovím za tým kolegy, protože můj tým se opravdu zaměřuje na konsolidaci dat. Ale právě kolegův tým má na starost reporting motivace a incentivy do pobočkové sítě.

Za každý výkon dostanou klíčenku? Ne, to ne, ale je to velký robustní report, kde cílovou skupinou jsou bankéři a specialisté z pobočkové sítě. V tom reportu vidí část své variabilní mzdy.

Když se třeba testuje snižování výkonu tabloserveru, což je platforma, která se občas testuje, tak tento report je nejvíc ohrožená cílová skupina. Zároveň je to nejcitlivější část pro tým kolegy, který má na starost právě motivaci do pobočkové sítě, protože je to fakt klíčový report.

Když se tablo neotevře, nebo se otvírá moc dlouho a report nejde zobrazit, máme na intranetu na první straně nástroj pro četnost přístupů, kde se to ukazuje.

Dřív tam bylo fakt hodně stížností – že to nefunguje, že je to rozbitý, že to nejede. A vlastně je jedno, jestli nefunguje tabloserver, nebo report, nebo je v něm chyba – prostě je to chyba. To je rozlišovací schopnost bankéřů, a ani od nich nemůžeme čekat, že budou rozlišovat, co je příčina. Prostě tohle se prostě nesmí dít, je to špatně – ať už někdo za to může jakkoliv. Musíme to co nejrychleji spravit.

Takže testování výkonu tabloserveru s dopadem na pobočkovou síť je velmi, velmi ožehavé téma.

Je super, že ti lidé mají přehled o tom postupném pokroku a mají jasně dané, na co se mají zaměřit.

To mi přijde jako skvělý příklad, jak se to, co vyrábíte – nebo když to vyrábí kolegové – dostává napříč celou společností.

Já ve spořitelně pracuji už sedm a půl roku a musím říct, že tohle bylo vždycky extrémně výbušné téma, absolutně výbušné téma. Vždycky jsem si řekla, že to opravdu nezávidím lidem, kteří tohle mají na starosti a dělají.

Musím říct, že se to postupně hodně zlepšilo a právě s kolegou, který to má na starost asi poslední rok a půl, se to výrazně zlepšilo.

Je to tím, že se provoz zprůhlednil právě díky reportingu, nebo je za tím něco jiného?

Hodně se stabilizoval provoz, snížil se počet stížností, protože bankéři sami volali, že v reportu je něco jinak, než by mělo být.

Takže, když něco nesedí, tak nás informují. Tyhle chyby, kterých dostáváme hodně, se řeší na místě – sedíme ve stejném open space a kolega to řeší přímo.

Pokud potřebujete, můžu vám pomoci ještě s úpravou nebo shrnutím.

Tady je opravená a stylisticky upravená verze textu:

To bylo opravdu málo. Takže se hodně stabilizovaly i data a podklady, a určitě také díky vytrvalé komunikaci do sítě ohledně zjednodušování. Aby to nebylo o tom, že bankéři mají nespočet reportů, třeba desítky reportů, které by museli otevírat a dohledávat informace o klientovi, když se připravují na zkoušku. Nechtěli jsme, aby zbytečně ztráceli čas datovou přípravou, protože náplní jejich práce je poradenský dialog mezi klientem a bankéřem. A tohle je hlavní část jejich práce – být parťákem v poradenství pro naše klienty, ne dohledávat a otevírat reporty a hledat čísla. Takže se jim skutečně snažíme co nejvíce pomoci a zjednodušovat i ty reporty.

Právě před sedmi lety to bylo velké trápení – počet reportů se výrazně snížil, data se stabilizovala a i díky tomu klesly počty stížností, přesněji řečeno reklamací, což je u nás správný výraz. Je skvělé, že všechno, co děláte, se promítá do finální služby pro zákazníka, tedy koncového klienta, ne interního. Je vidět, že Spořka se snaží být co nejblíž svým zákazníkům a poskytovat jim kvalitní služby.

Mohla bys ještě říct víc o tom, v čem konkrétně vnímáš zlepšení služeb pro koncového zákazníka?

Když jsi zmínila stížnosti, vybavila jsem si, že jsme před nějakou dobou řešili data a reporty týkající se stížností. Je to velmi zajímavé, protože má člověk přímý kontakt s klientem, když si přečte důvody, proč klient píše, a co jsou ta nejčastější témata.

My jsme pomáhali ukládat data ze stížností a vizualizovat je. Funguje to tak, že když klient zadá stížnost – tedy koncový klient, ne interní – ta stížnost putuje na útvar, který je zpracovává. Ten po přijetí přidá štítky (labely), podívá se, zda jde o repotační riziko a o jaký typ stížnosti se jedná, zda se týká karet, transakcí, bankomatů apod. Poté je stížnost zpracována back office a klientovi je odpovězeno. Toto má specializované oddělení.

Pokud klient s odpovědí není spokojený, řeší to ombudsman. Pokud ani ten nevyhoví, odvolacím orgánem je Česká národní banka. Požadovali po nás také data o tom, kolik klientů takovéto situace postihly a jak dlouho trvalo vyřízení stížnosti. Nad těmito údaji jsme dělali textové analýzy, což bylo velmi zajímavé – sledovat, jaká témata naše klienty trápí.

To mě také přivedlo na vzpomínku na jeden případ, na kterém jsem pracovala před 3,5–4 lety. Byla to jednorázová analýza, proč nám klienti píší do Georgie. Klienti, ať už na stránkách CSS.cz nebo na spořitelných stránkách, si mohou otevřít pop-up okno a napsat cokoliv. Zároveň, když jsou v Georgii a jsou již autentiční uživatelé…

Pokud chceš, mohu opravit i pokračování, stačí říct!

Opravený text:

Rizovaná báno, jsi klient. Tam se může otevřít tvoje okýnko a napsat, tyjo, strašně mě štve tohle, pojďte to se mnou řešit. Nebo nemůžu najít Georgii. Vlastně jsem tehdy koukala na nejčastější témata, kvůli kterým nám klienti psali do Georgie, takže tohle bylo docela zajímavé. Bylo tam zhruba pět témat, která se nejvíc opakovala. Můžu prozradit? Jedno téma, které si pamatuju, bylo e-pin. Myslím, že už teď ani neexistuje, ale když klient neměl povolenou SMS, aby mu přišel pin, tak to měl v Georgii. Bylo to někde skryté pod nějakým oknem, takže to nemohl najít a psal, kde najdu ten e-pin. Myslím, že už to možná ani nemáme, nevím. Určitě si to už nepamatuju, ale na základě stížností jsme to radši zrušili. Pak byl druhý krok, že UX upravilo místo v Georgii, kde se to zobrazuje, a klient to pak našel na první dobrou. To si pamatuju jako jeden výstup.

Druhý problém bylo, že na jaře klienti hledali dokumenty, například k daňovému přiznání. Ty dokumenty byly schované pod ozubeným kolečkem nastavení, takže to nikdo nemohl najít. Tohle jsou dvě témata z těch pěti, která si pamatuju, že se hodně řešila a byla i sezónní. Už se od té doby George posunul mílovými kroky, takže teď už se lidi tolik nestěžují přímo na funkce Georgie, že něco nemůžou najít, ale řeší jiné věci.

Teď tento typ analýz dělají jiné týmy, protože naše agenda se zaměřuje na konsolidaci. Nejsem proto v detailu, proč nám klienti píší teď. Zároveň ale implementujeme OpenAI, tedy GPT do Georgie, takže pokročilá inteligence je už úplně jinde. Už není potřeba dělat klasickou analýzu, můžeme přímo položit otázku, proč nám klienti píší, a dostaneme odpověď. To mám zadat UXákovi — přesně co má změnit v Georgii, aby klienti nemuseli tolik psát.

Asi se vždycky nakonec vracíme ke konsolidaci dat. Tak pojďme si říct, jak vlastně konsolidace retailových dat pomáhá zákazníkům, koncovým klientům, a jak se to projevuje v celkové službě Českých spořitelen. Primární benefit je pro nás interně — ideálně by zákazník rozdíl neměl poznat, protože by ani neměl poznat zásah, což nám v konečném důsledku ušetří práci a zvýší efektivitu.

Co se týče dat, která mají přesah ke klientovi, tedy tomu, kdo chodí na pobočku nebo k bankomatu, tak já zároveň pomáhám i s datovou částí v oblasti personalizace a dat za doménu di…

Jistě, zde je opravený text:

Pracuji s klientem a touto částí reportingu. Ta se právě stará o data ze Salesforce Marketing Cloudu, tedy data za kampaně, marketingové kampaně. Takže to, co tam řešíme, je právě ten přímý dopad na klienta, na jaké klienty můžeme komunikovat.

Klienti nám také museli dát souhlas, zjistit, jestli můžeme komunikovat prostřednictvím daného kanálu, například e-mailem, a dali nám skutečně e-mail, abychom s nimi mohli komunikovat. Sledujeme, jak často na klienty komunikujeme. Nemáme například klienty v globální kontrolní skupině, protože to je skupina, se kterou nekomunikujeme, a pak si porovnáváme vzorky dat, jak se tyto skupiny chovají – na které komunikujeme a na které ne.

Zároveň na tom hodně spolupracujeme s Data Science týmem, který dělá přímo klientské insighty. V datech tedy nejenže data ukládáme, ale skrze Salesforce a insighty je dáváme pobočkové síti bankéřům. Když klient přijde na poradenskou schůzku, bankéř tak nemusí dohledávat informace v reportech, data a insighty má rovnou k dispozici.

Například pokud klient má spořicí účet, společně otevřete téma investic a budoucnosti – jak je zabezpečena stáří, jak myslí na budoucnost. Finanční zdraví je klíčové – třeba zjistíte, že klient nemá aktivovaný cashback a mohl by tak dostávat procento z nákupů zpět, nebo jestli by nedávalo smysl dlouhodoběji myslet na investice. Tato témata probírá klient s bankéřem a díky datům a insightům je má bankéř hned v nástroji, takže nemusí informace hledat.

Další příklad – klientovi se blíží refix úvěru, nebo mu propadá občanský průkaz, takže bankéř mu může poradit. I když třeba sám dostávám podobné notifikace, hodilo by se mi to.

V systému Giorgi je pak tzv. FitZona, která radí klientům, co by mohli dělat jinak nebo lépe. Jsou tam různé oblasti, na které se mohou zaměřit, a klient vidí, jak si stojí. Máme také nástroj FitCoach, který dává dobré rady typu „co můžeš dělat trochu jinak či lépe“. Zní to skoro, jako kdyby FitCoach říkal: „Udělěj teď deset dřepů, stáhni topení, vyvětrej, vezmi si svetr.“ Jsou to tedy rady týkající se finančního zdraví.

Trochu jsme se odklonili ke klientům, ale hlavní náplní vaší práce – tedy konzolidace dat a jejich sjednocení na jedno místo – je poskytování insightů a podnětů pro rozhodování managementu. V tom pomáháte nejvíc a je tam spousta zajímavých věcí, jak se to vlastně celé dělá.

Jak jsem zmiňovala, takzvané „jedno místo pravdy“ dříve fakt neexistovalo jako konzolidované místo, takže když jsme začínali řešit toto řešení, bylo opravdu potřeba si udělat důkladnou analýzu…

Pokud chcete, mohu text dále upravit nebo zkrátit.

Zde je opravená a upravená verze textu:

Produkty dáváme vašim specialistům, aby si je mohli správně vybrat. Protože jsme opravdu chtěli poskytnout managementu jeden sjednocený report, kde budou veškeré informace a data konsolidovaná napříč produkty, aby to nebylo rozdělené podle Tribe nebo Squad, tedy jednotlivých produktů, ale aby to bylo skutečně cross-funkční.

Proto jsme vytvořili report, nebo spíš prezentaci v PowerPointu, kterou stále využíváme. Ten report je měsíční a můžeš si představit, že každý slide představuje jeden produkt. Navíc tam vybíráme komentáře od produktových vlastníků z jednotlivých business domén o tom, co se za ten měsíc změnilo, proč je tam pokles, proč je tam růst. Jsou tam tedy i textové poznámky a vysvětlení. Tento report se pak měsíčně probírá na core teamu, takže opravdu sledujeme, jak se nám v bance daří.

Tento report je takzvané „jedno místo pravdy“, které nyní máme u klíčových produktů. Do konce roku jej plánujeme dokončit i s vizualizacemi. To jedno místo pravdy není jen ta prezentace, ta je spíš prototyp, jak by to mělo vypadat, ale již vedle toho funguje plně postavené řešení v Tableau.

Data, která máme v našem konsolidovaném datamartu, jsou v Tableau načítána denně, s automatizovanými nápočty, takže už není potřeba jednou za měsíc manuálně tvořit a posílat prezentace. Přesně tak.

Toto je náš cílový stav, kam se chceme dostat, abychom měli všechny produkty v jednom přehledném reportu. To je ohromný pokrok a jsem na náš tým opravdu pyšná. Zahrnuje to i měření cílů, tedy jak se nám daří ve vztahu ke stanoveným cílům.

V reportu máme přehled, kolik jsme prodali, jak jsme si vedli v porovnání s plánem a kde chceme být letos. Navíc je zde i srovnání s předchozím rokem, protože často v datech bývá sezónnost.

Je to opravdu krásně vizualizovaný report, který je mojí srdcovou záležitostí a moc mě baví. Je velmi přehledný a snadno interpretovatelný – na první pohled vidíš potřebné informace, což mi dělá velkou radost.

Pokud navážu na tvoji otázku, jak data a reporty přispívají k tomu, aby banka dělala rozhodnutí na základě dat i v rámci dlouhodobé strategie – letos jsme měli zajímavou aktivitu s externí firmou, která nám vytvořila peer report. Tento report zahrnuje významné české banky na trhu, takže máme konsolidovaná srovnání s podobnými institucemi. Nevíme sice konkrétní detaily jednotlivých bank, ale máme přehled o tom, jak si vedeme oproti peer skupině – kde jsme napřed a kde naopak potřebujeme zapracovat.

A jak nastavujeme cíle na další období? Ty se právě teď nastavují na základě těchto vstupů. Každá banka to takto dělá – …

Pokud chceš, mohu pokračovat dále nebo pomoci s dalšími úpravami.

Jistě, tady je opravený text s lepší srozumitelností a plynulostí:

Banky, ale předpokládám, že podobně, jako jsem předpokládala, že to bude obdobné. A musí se účastnit, aby ta data byla nějak k dispozici. Přesně tak. Každá z těch bank, která se toho účastní, řekne: „Ano, my chceme ten report a dáváme k dispozici naše data.“ Samozřejmě, data jsou konsolidovaná, agregovaná, nejsou tam žádné detaily… Je to tedy pokrok oproti minulému roku.

Tablo, prosím. Když se ale vrátím zpátky k plánování, nás je zhruba pět týmů lídrů. Jsem tam já, je tam kolega, který má na starosti motivaci, pak tým, který se stará o strategii počkové sítě, a potom tým, který má na starosti plánování a tvorbu. Takže to jsi mi úplně nahrála. A pak motivace, tedy plánování pravidel pro motivaci – takže těchto pět klíčových týmů. Velmi spolupracujeme. Právě minulý pátek jsme měli snídani, kde byly všechny tyto týmy, a procházeli jsme naše vstupy, výstupy a dodávky. Měli jsme připravený příběh – já jsem prezentovala část o tom, jak se nám daří oproti peer grupě, zejména kde máme zabrat. Pak přišel kolega a ukazoval plány a motivaci, navazoval na mě v příběhu, jak se nám to strategicky promítá do toho, co chce banka dělat a kam směřujeme.

To mě strašně moc těší, práce s impaktem. Je super, že hned vidíš výsledky, co práce dělá. Je fajn, že práce ve sportce není práce pro práci, ale že tam je vidět ten dopad na celou organizaci – co jsi tady zmiňovala vlastně celou dobu. Je to opravdu smysluplná a pro mě nabíjející práce.

Jak jsem také zmínila Georgii – co můžu říct, protože teď to představuji a jsou to veřejné informace – máme měsíčně dva a půl milionu unikátních klientů, kteří Georgii používají v kapce a aktivně využívají její služby. To je obrovský potenciál pro to mít fanoušky, ale i hejtry, a je to silný důvod být co nejlepší a dělat dobrou službu našim klientům, kteří nás mají v kapce. Určitě – dva a půl milionu uživatelů je hodně, zvlášť na českém trhu.

Ty unikátní čísla jsou opravdu zajímavá. Samozřejmě klienti často mají více bank a možná nejsme jejich primární bankou, ale i tak chtějí ty informace znát. A třeba alespoň nějakou hypotečku tam mají, nebo běžný účet, spořicí účet apod.

Co se týče letošního roku, doděláváme report retailových dat, jak jsi říkala, aby v něm byly vidět produkty, jejich změny, aby to bylo jednoduše přehledné – koukneš a hned víš. A co máte plánováno do dalšího roku? Co vás bude bavit potom?

Určitě bych ráda předala v oblasti prodejů fázi eventů, abychom mohli mít dobře postavený funnel. Některé produkty už máme zpracované, ale chceme to dál rozvíjet.

Pokud chcete, mohu text ještě více upravit podle potřeby!

Opravený text:

Řešíme, jak to bude vypadat, ale potřebujeme to dostávat od všech domén, abychom to měli cross. Abychom mohli fakt sledovat, případně se napojit na risk a control link, mít sjednocená data a vědět, kde ztrácíme klienty v jednotlivých krocích, a pojďme hledat důvody, proč tady klienty ztrácíme, co se děje na pozadí. Takže určitě se těším, že to budeme rozšiřovat tímto směrem. Pak se také chceme zaměřit na sjednocení pohledu za kanály, protože ty reporty taky máme v bance, máme jich víc a jsou různé interpretace, co je kanál, co je pobočka a co je digitál. I tam je výzva v tom, že Vídeň, jako Erste, má na to také svůj názor. No, aby ne. Aby ne, takže se musíme sladit i s nimi, abychom měli stejná čísla. Navíc nás v bance je hodně, takže Vídeň komunikuje s různými stakeholders, aby se nestalo, že jim poskytneme různá data z různých míst, ale stejné data se stejnými čísly. Abychom zkrátka neměli tenhle chaos. Takže to všechno okočírovat. Takže kanály a pak ještě data za klienta. Za klíčových šest až osm metrik to máme sladěné, včetně definic ve Vídni. Takže to chceme rozšiřovat. Tam si to úplně představuji tak, že máme self-service dataset v Tablu, a kdokoliv, product owner, CJ, si vytáhne ten self-service dataset a přes drag and drop si zobrazí přesně to, co potřebuje: kolik máme klientů, kolik klientů v konkrétním věku, s jakým vzděláním, různé pohledy na klientskou bázi, na to nejčastější, co interně používáme, máme samozřejmě vždycky reporty. Takže to, co člověk nenajde v reportu, si může naklikat sám, pokud bude mít potřebu nějaké ad hoc analýzy. Mít zdokumentovaná a popsaná data, která jsou pro self-service – to je pro mě úplná nirvána.

Zní to skvěle, tak já držím palce, ať se to podaří dotáhnout do kýženého výsledku. Konzolidace může být nepopulární, ale má velký smysl a je potřeba.

Ne, určitě. Už jenom to, že vůbec existuje nějaký datamart, jak jsi zmínila, a máme ta data denní, že jo? Nečekáme na měsíční load až na konci měsíce. V takhle velké společnosti mi to přijde jako dobrý výsledek.

Jsi tedy první hostka z banky v našem podcastu. Koukala jsem, že ze 120 pozvaných hostů, co jste tady měli, nebo kolik jich už bylo, žádný z banky nebyl. Neskutečně si toho cením, že tady můžu být první hostka a že jsem z banky.

To jsem mě sem pozvala.

Ne, my jsme taky rádi. Nemáme úplně přehled o tom, jak to funguje jinde, ale myslím si, že tohle je určitě dobrý krok. Už jenom ta komunikace, která jde ven – spolu jsme silnější, vůbec iniciativy v hajringu nebo stínování boardu mladých – to mi přijde jako skvělé iniciativy. Myslím, že spořitelna je čím dál tím víc připravená na generaci Z, a je t…

Opravený text:

Opravdu to cítím a je mi to strašně sympatické. Vidíš to taky u sebe v týmu? Hele, vlastně jo, protože mám čím dál mladší tým a strašně mě těší, že Česká spořitelna je atraktivní zaměstnavatel pro mladé lidi. To je hezké a určitě nejsi u konce, co se týče hiringu, protože tam je hodně práce. Nejenom v oblasti datové konsolidace, ale i v dalších datových oblastech. Právě teď budu…

Pro marketingové kampaně, pro inside kampaně, teď hledám datové developery, ideálně z generace Z. Může být, ale nemusí. Mám ráda diverzitu a inkluzi, takže… Uděláme analýzu, kolik našich posluchačů je z generace Z, asi uděláme dotazník. Takže hledám datového developera, kdo se doposlouchal až sem a měl by zájem o byznysovou oblast kampaní, marketingových kampaní a komunikace s klienty, tak mi napište na LinkedIn. No dobře, můžeme to dát i do newsletteru. Super, dneska to přišlo. Jo? Možná se to dozvíte i v newsletteru, ale už jste to slyšeli tady, že Maruška najímá.

Jak probíhá výběrové řízení u vás? Ty jsi to chtěla nějak popsat. Hele jo, ráda. Vlastně to záleží na pozici, kterou najímáme – jestli datový specialista, nebo datový developer. U datového developera je potřeba, aby uměl psát SQL. No jako developer. Ideálně, aby mu nebyla kebule cizí. Teď hledáme seniora, takže musí mít už zkušenosti. Ideálně, kdyby měl i zkušenosti z oblasti marketingu, marketingových komunikací a kampaní, to by byl ideál.

Jak funguje nábor? V týmu se nám osvědčilo, že kandidátům dopředu posíláme takový testík. Pak si domluvíme 30 minut a oni ten testík píšou. Je hodně náročný a většina úkolů se ani nedá stihnout, ale říkáme jim, ať si vyberou, co chtějí udělat, a ať se toho nebojí, když nestihnou všechno. A hlavně nemají googlit, je to zbytečné. Takže testík je tedy výzvou. Kandidáti ho napíšou a pak máme první kolo, kde si s nimi povídáme o jejich očekáváních a o tom, co v týmu skutečně děláme, jestli to odpovídá jejich představám.

U datového specialisty naopak posíláme zadání na přípravu studie, na kterou mají týden. Pak přijdou na výběrko, kde se bavíme o tom, jak k úkolu přistoupili, jak nad ním přemýšleli, jak by to řešili a jaký mají výstup – samozřejmě vizualizovaný v Tablu. To je jasný.

Pak máme ještě neformální poslední kolo, kdy kandidáta pozveme třeba na oběd nebo na nějakou ceremonií – třeba na planning, retrospektivu, nebo na gildu. Gilda je schůzka, kde se setkáváme a sdílíme znalosti, dovednosti a zkušenosti, co jsme se naučili, vyzkoušeli nebo vytvořili. Takže poslední kolo je neformální, říkám…

Tady je opravený text:

Říkáme tomu ceremonie. Ty kmeny, ty trajby, tak asi si z toho děláme legraci. Takže to poslední kolo je fakt takové neformální, kdy chceme toho člověka poznat a aby on i poznal nás – kam třeba půjde, když bude dávat výpověď a přejde k nám. Aby vůbec věděl, jestli mu budeme sympatičtí. Já si myslím, že ty výběrky jsou oboustranné – není to jen o tom, že si my vybíráme kandidáta, on si taky musí vybrat nás a musí chtít u nás pracovat. Takže to poslední kolo je úplně neformální, aby se s námi mohl lépe seznámit.

A potom proběhne iniciace do kmenu. Přesně.

No, tady bylo hajrovací okénko, takže kdo bude chtít, může se přihlásit do spořky. A ještě bys řekla nějaké důvody, proč pracovat ve spořitelně, nebo co pro tebe znamená, když tam už jsi sedm a půl roku – což je strašně dlouhá doba.

Je to opravdu dlouhý čas. Když jsem nastupovala, průměrná doba zaměstnání ve spořitelně tehdy byla pět celých jeden roků. Máš na to teď nějaký report?

Teď ne, nevím, kolik to je teď. Ale tehdy mi to připadalo hrozně moc, úplně neskutečně dlouho. A pro mě to bylo tehdy nepředstavitelně dlouho. A já jsem ve spořitelně už sedm a půl roku a jsem tam opravdu šťastná a spokojená. Pořád se tam něco děje, pořád je tam nějaká změna, pořád se něco učím, posouvám se, mám kolem sebe spoustu chytrých lidí a jsem za to fakt moc ráda. Protože to je pro mě ta největší příležitost učit se o těch ostatních, kteří jsou kolem mě.

A ta práce s technologiemi, které používáme, je fakt špička na trhu. A ten dopad, který jsem zmiňovala předtím – že to není mlácení hlavou do zdi. To, co děláme, má smysl a dopad na klienta.

No tak jo. A ty jsi ještě chtěla něco říct na závěr?

Na závěr bych chtěla podpořit naše posluchače, aby měli odvahu dělat věci jinak, protože jen změna může přinášet inovace a růst.

Krásný, tak děkuji za rozhovor.

Já taky děkuji, Baru.

Pokud chceš, můžu upravit ještě styl nebo formát pro konkrétní použití.