Podcast

Dobrý den, moje jméno je Jirka Vicherek.
Ahoj všem, moje jméno je Barbara Hinerová.
A vítáme vás u dalšího dílu podcastu Datalk.
Naším dnešním hostem je Tomáš Krátký, zakladatel MANTy a nyní angel investor.
Ahoj, Tomáši.
Ahoj a děkuji za pozvání.

My se v dnešním díle podíváme na celý příběh MANTy od jejího založení v rámci Profinitu, profesionální služby firmy, přes úspěchy v Americe a získávání klientů z Fortune 500, až po úspěšný exit.
Taky se na to budeme dívat z hlediska oboru, kterému se MANTA věnovala, tedy data intelligence, jak tento obor postupuje a co ho čeká v éře AI.

Než se ale dostaneme k podnikatelskému příběhu, jaký byl tvůj příběh? Jak ses stal prvním programátorem a potom startupistou, zakladatelem a nyní angel investorem?

Dobře, tak aspoň ve zkratce. Já jsem po střední škole šel do Prahy na ČVUT FEL na výpočetní techniku, což bylo relativně vtipné, protože jsem do té doby na počítači akorát hrál hry. Ve škole jsem potkal spolužáky, kteří nevím, od 12 let programovali, účastnili se různých computer science soutěží, stavěli sítě… Začátek byl hodně krušný na Starohovských kolejích, ale nějak jsem se tím prokousal.
S úspěchem. Byl to zábavný čas. Moc jsem ty koleje neopouštěl, akorát když jsem jezdil na fakultu a zpátky, tehdy jsem neuměl zkompilovat jádro Linuxu a všechny tyhle věci doháněl.

Přes nějaké drobné práce mimo hlavní zaměstnání jsem se seznámil s partou lidí, a jeden z nich byl starší a pomohl mi dostat se do PROFInetu, kam jsem nastoupil těsně po univerzitě, což byla nejlepší volba, jakou jsem mohl udělat, protože od té doby se vlastně odvíjela celá má kariéra až do dneška. Kdybych nastoupil do jiné firmy, asi by to vypadalo úplně jinak.

V každém případě jsem začínal jako programátor. Bylo to v roce 2005, nastupoval jsem v červnu před létem. Dnes si každý bere po vysoké škole prázdniny, tehdy to pro mě nebylo důležité, těšil jsem se do práce. Gap year? To taky není špatný. Já teď ve svých 25 letech řeším work-life balance a jsou věci, kterým prostě nerozumím a asi ani nebudu, protože jsem starý.

Pro Profinit to byla tehdy fakt relativně malá firma. Nepamatuju si přesně, ale když jsem nastupoval, byla to určitě mnohem menší než osmdesát lidí, spíš tak větší desítky.
Začínal jsem jako juniorní programátor v Javě. Tehdy začínala éra Spring frameworku. To bylo super. Test-driven development, unit testy, CI/CD pipeline – to všechno jsme zaváděli, když jsem byl mladý na prvních projektech. Bylo to pro mě úžasné období, kdy to, co dnes považujeme za samozřejmé, vlastně vznikalo.

Bylo fascinující sledovat, jak těžké je ve firmě plné chytrých lidí tyto změny zavádět. To bylo zajímavé, protože jsem se naučil, jak složitý může být change management…

(Je potřeba doplnit pokračování.)

Jde o lidi, ne o technologie. Já jsem se od programátora dostal k architektuře, návrhu větších systémů, práci s velkými zákazníky, pozici delivery managera a pak jsem dostal skvělou příležitost od kluků, kteří tehdy Profinite řídili – Tomáše Pavlíka, Pavela Hlavece a Tomáše Smolíka – abych se k nim přidal do managementu. Nejprve to začalo jako zástupce šéfa Professional Services, což znamenalo, že jsem měl šanci být u toho, jak se řídí firma s tehdy asi 200–250 lidmi, která rostla každý den. Ať už šlo o platy, alokaci na projekty a spoustu dalších věcí, které jsem do té doby nepovažoval za důležité, najednou jsem viděl, jak jsou nesmírně, nesmírně důležité. Poslední krok byl, že jsem dostal na starost produkt, výzkum a marketing. Nechci říct, že jsem opustil vody softwarového vývoje, ale vlastně jsem se trochu přesunul do jiné oblasti.

Přesně tak – naskočil jsem na úplně nového koně a začal cválat.

A kdy se tohle všechno změnilo? Kdy jsi nasedl na toho koně? Myslím, že to bylo někdy v letech 2012–2013, něco takového.

A Professional Services – software house?

Přesně tak, velcí klienti hlavně v Praze, banky, telekomunikace, klasika.

A tehdy bylo těch 250 lidí?

Ano, firma rostla hrozně rychle, takže to byla spíš menší stovka.

Co se dělo potom?

Tak se ze mě stal velký pan manažer.

Učíš se to?

Ano, to byla dobrá škola. Kluci jsou úžasní – od každého z nich jsem se naučil něco úplně jiného. Znám je přes 20 let, jsme kamarádi, všechno děláme spolu, co se týče byznysu. Pro mě to byla ohromná příležitost, protože každý z nich má své silné stránky a bylo fascinující den za dnem mít možnost vidět je v akci a učit se spoustu věcí – ať už šlo o high-level management, prodej, technické záležitosti, řízení velkého množství lidí nebo strategické rozhodování. Tohle byla pro mě skvělá škola.

V té době jsme byli vlastněni holdingem, myslím, že New Frontier Group nebo New Frontier Holding, což byla východoevropská skupina se spoustou tisícovek lidí v několika zemích – Srbsko, Rumunsko, ruskojazyčný byznys, bylo toho hodně.

Byla to skupina nebo private equity?

Byla to skupina, a myšlenka byla dát dohromady lídry v jednotlivých regionech a dosáhnout něčeho většího.

Kulantně řečeno, nám to nevyhovovalo. Česko z pohledu technologické vyspělosti bylo prostě dál než zbytek východní Evropy, výrazně dál. To znamenalo, že to, co jsme měli prodávat a tlačit v České republice ze skupinového portfolia, nedávalo vůbec smysl. Nevyhovovalo nám to i z jiných důvodů, a tak jsme sebrali odvahu. Myslím, že to bylo v letech 2014–2015, kdy jsme si půjčili strašně moc peněz, zadlužili se, podepsali směnky a vlastně vykoupili Profinite do svých vlastních rukou. Říkám, že tím začala zlatá éra Profinitu, která skončila tím, že Profinite vyrostl na více než miliardu korun a na loňské Vánoce byl koupen izraelskou firmou Amdocs.

Opravený text:

Jako strategická investice v regionu. Pojďme se na to rozhodnutí podívat. To je jako – přece když podepíšeš směnku na velké peníze, je to něco jiného. Jedna věc je, když to čteš, že Čupr sází na Rohlík a přikupuje si další akcie, to je takové virtuální. Ale když jde o tvůj barák a všechno, jaká byla ta logika? My jsme jedno z… Co by bylo jinak, abyste do toho nešli, a co vás nakonec přesvědčilo, že to má smysl? Byl to ten ownership? Nebo nějaké alternativy? Nebo to byla prostě vize a věděli jste?

Ne, já si myslím, že jsme opravdu byli přesvědčení, že dokážeme firmu dramaticky vyrůst. Měli jsme brand, měli jsme opravdu skvělé lidi v Profinitu, vždycky tam byli výborní lidé, nebyly to takové ty rychlokvašky, prostě byla tam velká kvalita. A byli jsme přesvědčeni, že dokážeme vyhrávat velké zakázky, pracovat pro velké klienty a opravdu výrazně zvýšit revenue, které firma měla – což se potvrdilo. A ano, zpětně, když o tom hodně přemýšlím, pro mě to rozhodnutí bylo nejjednodušší ze všech tří, protože jsem byl nejmladší a nic jsem neměl. Asi jsem měl prostě byt na Roztylech a to bylo všechno. Bankovní účet byl prakticky prázdný, když to přeženu. Takže nechci říct, že jsem neriskoval, ale jiná hra nebyla.

Jo, oproti tomu třeba někteří moji starší kolegové, co byli starší a už měli nějaký významný majetek, tam si myslím, že to rozhodování muselo být složitější.

Jasně. No a tak se dostáváme k momentu, kdy do příběhu naskakuje Manta.

Přesně tak. Vlastně kdybychom neudělali ten odkup, tak by se Manta nikdy nestala. To je úplně evidentní, protože jsme to zkoušeli už předtím. Úplný počátek Manty se datuje někdy do roku 2012, kdy vznikly první projekty pro české banky, které spolu prakticky nesouvisely; rozhodně to nebyla jedna codebase, ale byla tam jakási myšlenka: máme zdrojové kódy, tehdy v Teradatě nebo Exadatě od Oracle, a zákazník chtěl, abychom je přeformátovali, upravili konvence, něco změnili, zkontrolovali…

Když ETL volá proceduru, tak si parametry mapují. To jsou relativně primitivní technické věci. Vše se ale dělalo hodně manuálně. V několika kontextech – relativně nezávisle na sobě – jsme jako firma vytvořili takové mikro řešení, které automatizovaly část toho problému. A já jsem se s holdingem opakovaně snažil řešit, jak to něco transformovat do něčeho většího, ale ten produkt byl příliš technický. Kdo tomu nerozuměl? Já to neuměl dobře vysvětlit, nedokázal jsem zaujmout investory, kteří byli majiteli holdingu. Takže jsem v tom totálně selhal, což bylo ale dobré, protože jsem se z toho poučil pro skutečná investiční kola, která přišla později. Nedokázal jsem nikoho přesvědčit a bylo jasné, že to zanikne.

Chceš, abych pokračoval, nebo něco doplnil?

Opravený text:

Něco jako projekty. Ale díky tomu, že jsme se odštěpili a díky tomu, že jsme si s klukama navzájem věřili, jste si mohli dělat, co jste chtěli. Přesně tak. Řekli jsme si: Hele, na tohle sázíme, udělali jsme tomu separátní účetní jednotku a skutečně jsme to začali oddělovat od standardního byznysu Profinetu, i když to pořád bylo součástí firmy. No a pak přišel rok 2015, kdy jsme se zúčastnili soutěže Czech ICT Alliance, nebo spíš to bylo v roce 2014. Díky tomu, že jsme se umístili na prvním místě, nám bylo umožněno zaplatit si výlet do Silicon Valley, kde jsme byli v Plug and Play University. A to byl pro mě opravdu transformační moment. Najednou jste tam byli, viděli ty lidi a zjistili, že přes ten ohromný deficit, který jsem tehdy měl v angličtině, se pořád považuju za výjimečného jedince s velkou vírou ve vlastní úspěch. Viděli jsme, že zákazníci jsou blízko, a viděli ten hustle a jak vlastně… Jak se ten byznys dělá? Přesně tak. Jak vlastně… Proč já to moc přemýšlím? Don't overthink it, just do it. A ono to nějak dopadne. Co horšího se může stát, než že to neuspěje a my ztratíme jednotky měsíců jako času? To vlastně nic neznamená. Ano, utopil jsem v tom nějaké svoje peníze, ale díky penězům od kluků z Profinitu jsme to byli schopni zafinancovat až do prvního investičního kola, kdy se to rozjelo, což bylo v roce 2018. Bez toho bychom to nezvládli, kdybychom neměli žádné peníze. Ale zážitek ze Silicon Valley opravdu dramaticky změnil můj pohled na to, co má smysl dělat, jak má smysl být agresivní a jak se vlastně začít hýbat vpřed, aby to někam vedlo.

Když se na to podíváme z pohledu startupového světa a stavění produktů, když si myslíš, že produkt měl product-market fit, jako by… Jo, teď jsi říkal, že jste měli nějaká malá řešení, dávali jste to dohromady, produktivizovali jste to, začali jste to stavět, ty jsi šel do Ameriky a začal jsi to prodávat. My jsme měli už několik menších zákazníků, myslím z Belgie a možná ještě z nějaké země v severní Evropě a taky z Německa. Říkali jsme si, že to byli ti zákazníci z Německa. Takže jsme je měli už předtím. Byly to úplně mikrolicence, opravdu malinké licence, ale už jsme měli první validaci toho, že to pomáhá i někomu jinému než dvěma, třem českým bankám a jedné telekomunikační firmě.

Zároveň jsme opakovaně vyhráli, nebo byli vybráni jako jedni z několika pro ta dotační granty, které jsme dělali s ČVUT, což hodně pomohlo. Co se týče financování, vlastně takhle: financování, aby byla možná produktizace. Pořád platí a říkám to všude – pokud máte jiný přístup ke kapitálu, tak ho využijte. Ten grant vás může svést z cesty, aspoň částečně děláte věci, které nejsou produktivní a… Ale musí se udělat. Musí se udělat, jenom proto, že jste je kdysi napsali do přihlášky, kdy jste ještě neměli ani první kolo se zákazníkem. No jasně, napíšete tři dokumenty před tím, než ten grant začne. Takže…

Tady je opravený text:

Prostě ta transformace na produktovou firmu nám trvala několik let, získat product-market fit nám taky trvalo několik let. Když jsme přišli do Silicon Valley, tak ano, ten pitch byl de facto: máte Teradata, v ní máte uložené procedury a nevíte, co se tam děje.

To ukážeme. To byl v podstatě ten pitch. Teďka nemáme zase tolik času tady dneska, ale tam bylo fundamentálně strašně moc problémů. My jsme vůbec nevěděli, kdo je naše ICP (ideal customer profile). Věděli jsme, že jdeme po velkých firmách, které mají velké komplikované datové prostředí s technologiemi, které podporujeme. Pokud mají technologie, které nepodporujeme, tak to nemá smysl. Pokud je to firma, co má jednoduché prostředí, tak to taky nemá smysl.

Další složitost byla, kdo je vůbec člověk, který si to koupí. Z jakého rozpočtu to půjde… Nebo vůbec jsem si tohle na začátku neuvědomoval. Je fakt rozdíl přijít – teď nebudu jmenovat – ale přijít do české velké banky a pak přijít třeba do PayPalu, JP Morgan nebo American Express. To je úplně fundamentálně jiný zážitek a zároveň je výrazně složitější navigovat interní procesy, které mají. A tady tohle objevování, kdo si to vůbec může dovolit koupit, jaký k tomu má důvody, kde vezme rozpočet, kdo to musí schválit, to byla dlouhá cesta.

Takže co já všude říkám, kde chodím, je, že když jsme přijeli do Silicon Valley, můj život od toho okamžiku vypadal v podstatě takhle: od rána do večera máš co nejvíc kontaktů s prospekty, furt dokola něco prezentuješ, po každé prezentaci máš 15 minut na dekompresi a zjistit, co v té prezentaci nefungovalo, předěláš to a jdeš znova prezentovat. A vlastně i tím, že jsem moc neuměl anglicky na začátku, tak jsem se schválně vystavoval těm nepříjemným situacím – byli jsme v Silicon Valley, tak furt chodit na nějaké veřejné akce, prostě tam stát a mluvit k lidem, které to vůbec nezajímá, a vlastně si trénovat tu zprávu. A zjišťoval jsem, že prakticky nic nefunguje. Cokoliv řeknu, nikdo tomu nerozumí. A jedna iterace za druhou. A to byly tisíce iterací. Fakt nepřeháním, možná desítky tisíc za tu dobu. A s každou iterací se nějak změnila ta prezentace. Prezentace je vlastně jen projev, ale změnilo se i to myšlení – co to vlastně je, proč a komu to říkám, proč to toho člověka zajímá. A vlastně hledat, jaká schopnost („capability“), kterou máme, jakou hodnotu dodává komu a co by za to měl zaplatit.

Nemůžu jmenovat, ale je zajímavé vidět zpětně první licenci, kterou jsme prodali jednomu z našich nejdůležitějších zákazníků v Americe. Na kterém se pak skutečně postavil ten business ve smyslu té propagace, co pro nás dělali na konferencích, jak nás podporovali, když jsme ladili produktovou roadmapu. Ta první licence byla myslím asi 40 tisíc dolarů ročně. O několik let později jsme tyto licence prodávali za půl milionu, 700 tisíc dolarů ročně. Takže vůbec uvědomění si hodnoty, kterou máme, to všechno byl…

Pokud chcete, mohu pokračovat v opravě i další části textu.

Zde je opravený text s úpravami pro lepší srozumitelnost a plynulost:

A jako strašně složitá cesta. Ale abych odpověděl na otázku, pro mě ten klíčový moment, takové to vnitřní uvědomění – teď jsem to trefil – nastalo s prvním kolem investice, což bylo v roce 2018, kdy jsem mohl trvale odejít do New Yorku. Nemusel jsem tam jezdit zpátky jako pakotama vždycky na pár týdnů, ale mohl jsem být tam natrvalo. A byl jsem schopný od rána do večera chodit za klienty. Zároveň nám v té době, hlavně v bankovnictví, pomohlo, že se zvýšil tlak na bankovní a finanční instituce v Americe kvůli Baselu, BCBS – tedy finanční regulaci – která velmi pečlivě detailně uváděla, jak musí instituce mapovat a počítat konkrétní rizikové ukazatele. A tam je prostě klíčové mít linič. Já musím mít mapu datových toků, protože bez ní nemohu vysvětlit, jak se počítá exposure. Prostě to nevysvětlím. Takže to byl ten trigger, ten správný pitch.

Přesně tak. Ten moment, kdy jsem poprvé viděl a pochopil, co znamená fokus. Snažím se teď předat lidem, se kterými spolupracuji – ať už jsou to foundři nebo salesáci ze startupů, kterým pomáhám – že to, co oni vnímají jako fokus a své „níš“, potřebuji ještě třeba milionkrát zúžit. A jsou tři věci: zaprvé, lidé tomu nevěří, zadruhé mají strašný strach z toho, že kvůli tomu zúžení nebudou mít co prodávat. A já říkám: přesný opak se stane, protože na trhu jako je Amerika, který je tak obrovský, že je mentálně neuchopitelný, je právě ta nížovost a absolutní…

Nížejší zaměření způsobí, že je jasná linka, komu a co prodávám, a jsem schopný to projektovat jako nůž máslem. Buď se dostanu na milion ARR a pět milionů ARR, nebo se tam nedostanu a hledám jinou linku. Ale pokud budu všude a budu zkoušet milion různých věcí – jasně, na začátku ano – ale když pak budu prodávat třicet různých věcí třiceti různým lidem, budu mít rozbitou roadmapu, nikdy nedosáhnu product-market fit a rozhodně nebudu mít rychlou exekuci.

Takže to byl ten moment – totální zužení, fokus na regulatoriku a finance, vlastně na pár ulic v Downtown Manhattanu. Na tom jsme postavili první iteraci byznysu, a to byl zásadní moment, kdy jsme začali opravdu rychle růst.

Druhý aspekt byl, jak jsme postavili kanál, resp. jak jsme využili partnery, nebo spíš zneužili, a to byl druhý důležitý aspekt. Myslím, že spousta lidí to nechápe, nejen v Čechách – tohle je trend, který pozoruju po celé Evropě. Hodně founderů říká: „Budu prodávat přes kanál a rychle porostu.“ A to prostě není pravda. A teď neříkám, že nemůžu prodávat přes kanál, já jsem přízn…

Pokud chcete, mohu pokračovat v opravě i zbytku textu. Přeji hezký den!

Tady je opravený text, aby byl gramaticky správný a čitelnější:

Místo toho, že mám jít prodávat striktně direct, jsme dělali to, že jsme měli vytipovaného jednoho velkého vendora — u nás to byla informatika. Věděli jsme, že ten vendor má svoje technologie ve spoustě firem, a věděli jsme, že pokud v té firmě je jedna konkrétní technologie, můžeme přijít a říct: „My víme, že to máte, víme, že vám to takhle a takhle nefunguje, víme, že to potřebujete, a my vám to opravíme.“ To byl vlastně poslední dílek do skládanky rychlého růstu. Na zádech tohoto use case-u jsme vyrostli tam, kam jsme potřebovali, abychom mohli udělat další kolo a tak dále.

Pak jsme k tomu přidali další díly. Exploatovali jsme toho partnera a tím jsme je také donutili začít s námi aktivně spolupracovat. Když máte prvního, druhého, pátého nebo desátého zákazníka, který vám řekne: „My jsme si koupili mantu a integrujeme to s vámi,“ začne to někoho stresovat a je to daleko funkčnější než když vy jdete žádat o partnerství nebo si myslíte, že někdo začne zázračně prodávat za vás. Nikdo nezačne.

Nedávno jsem zhodou okolností mluvil o CyberArk, strašně slavné izraelské firmě v oblasti kyberbezpečnosti. Ta byla schopná v Americe strašně uspět, přestože sídlili v Izraeli, protože měli štěstí, že najali perfektního člověka, který jim vybudoval Ameriku. Jejich přístup byl: „Pojďme to dělat s channel partnery, ale náš člověk je u každého obchodu a sedí v místnosti se zákazníkem. A pokud tam není, tak smlouvu nepodepíše.“ To znamená, že je tam partner, ale jde o direct sales. To je ještě případ, který si umím představit. Jinak je to prostě absolutně nefunkční.

Takže tohle byly dva dílky skládanky, které se sešly. Z mých konzultací a startup mentoringu, typicky ve východní Evropě, zjišťuju, že lidi nechtějí prodávat. Radši si tedy budou řešit marketing než sales. Udělám nejlepší řešení a partneři přece, když to bude fungovat, to budou chtít sami. Jo, jo, zákazníci to budou chtít sami. Přesně tak: „Build it and it will come.“ A většinou narazí na to, že to musí umět sami prodávat, aby to naučili partnery prodávat.

Přesně tak. Navíc v early stage, jak jsi říkal, je tady potřeba obrovské vystavení na trhu, tisíce pitchů, úplná expozice vůči klientům a trhu. To je know-how, které musí dělat přímo zakladatel, i tvorbu produktové mapy, protože jinak neví, co vlastně staví.

Přesně, jak mám udělat product-market fit, když s nepromluvím se sto zákazníky během jednoho měsíce, když tak trochu přeháním? To prostě nejde.

No, většinou pomůže aspoň prst na tepu trhu. Nebo v dnešní době s pomocí GPT.

Jo, přesně.

Další věc je, co se týče stěhování do Ameriky. Mluvil jsi před natáčením o tom, proč New York a ne San Francisco nebo Silicon Valley?

Já vlastně během doby, co jsem byl v San Franciscu — což samozřejmě není fér vůči Silicon Valley, protože jsem tam byl jenom jednotky měsíců, ne třeba dva nebo tři roky — ale mně… (text končí)

Pokud chceš, mohu pomoci ještě s dokončením textu nebo s úpravou stylu.

Zde je opravený text s lepší strukturou, gramatikou a stylistikou:

To přišlo jako vynikající prostředí pro fundraising a networking, který mi umožnil fundraising zároveň.

Pokud je moje audience tvořena scale-upy nebo nějakými hodně pokročilými technologickými firmami, šlo to skvěle. Ale já jsem vlastně chtěl potkávat zákazníky, chtěl jsem s nimi mluvit každý den od rána do večera, a ti tam prostě nebyli. Velké banky, ty lidé sídlili v New Yorku. Už si přesně nepamatuju rozhodovací proces, ale intuitivně jsem věděl, že prostě musíme do New Yorku, že to je místo, kde je náš byznys a kde bude náš byznys. Navíc časový rozdíl šest hodin oproti devíti hodinám v Silicon Valley umožňoval lépe řídit tým v Praze, než bych to dokázal ze Silicon Valley.

Pro mě byla primární motivace opravdu to, že vidím, jak oni sedí kolem Wall Street, a já tam prostě chci chodit v pět do hospody, když jdou na jedno pivo. Chci mít možnost potkávat se s nimi každý den, kdykoli to jde.

Tady přichází moje další otázka: Kultura Silicon Valley je taková, že ke komukoli přijdeš, můžeš se začít bavit, všichni jsou z technologií. Naopak New York, který je taky velmi otevřený a kde všichni hledají příležitosti, ale dostat se do Goldman Sachs nebo American Express není úplně jednoduché. Opravdu jsi chodil do hospody, kam po práci chodí ti lidi, a vyčkával na baru? To byl sice jen doplněk, ale rozhodně to doporučuji a funguje to. Je to možnost neformálně se poznat s lidmi, aniž bych měl konkrétní agendu. Někdy se prostě věci sejdou a od jednoho člověka se dostanu k dalšímu.

Jak je Amerika, nebo konkrétně tyto lokality, tak otevřené a lidé se nestydí mluvit o byznysu, není na tom nic špatného, když potkám člověka, řeknu: „Hele, ahoj, jak se máš? Já jsem Tomáš, co děláš?“ „No, jsem analytik v nějaké bance, a co ty?“ „Já mám startup, pomáháme bankám zmapovat data pro kritický reporting a regulaci.“ A vlastně začne rozhovor a buď to skončí u ničeho, nebo člověk řekne: „Hele, já tě někomu představím,“ nebo „ptám se,“ a pak mě představí někomu dalšímu. Nikdo se za to nestydí a je to úplně v pořádku.

Myslím, že je to obrovská síla Ameriky, že dělají byznys a nestydí se za to. To mě hrozně změnilo a hodně mě vadí ta evropská, česká mentalita, kde jsme v tom, že bychom se za to měli stydět. My říkáme o Američanech, že jsou povrchní, ale oni nejsou povrchní, oni mají jasný cíl a za tím jdou. Měli bychom se z toho poučit. My nemáme žádný cíl, bloumáme, užíváme si života a pak máme výsledky, které máme.

Jak říkal Jakub Jurových, že se těší zpátky do Ameriky, protože tady když má s někým schůzku, musí si prvních pět, deset minut povídat o něčem jiném, než se dostanou k tématu. Tam je druhá věta rovnou: „Tak jaký uděláme byznys?“

Já jsem se teď náhodou bavil s jedním úžasným člověkem na téma: „Mám 30minutovou schůzku s člověkem, se kterým potřebuji něco řešit, a opravdu nechci první dvě, tři minuty z těch 30 minut ztratit tím, že si budeme…“

Pokud chceš, můžu také pomoct s úpravou poslední věty, kde jsi text přerušil. Stačí říct!

Vídat se o počasí, o dětech nebo o čemkoliv dalším? Nebudu prostě. To jsou přesně ty tři minuty, které pak chybí na ten rozpočet. Já si pamatuju, bohužel nemůžu říkat jména, ale jednu z prvních schůzek u obrovského asset manažera, kterému jsme potřebovali prodat mantu. A ještě to bylo v době, kdy mi úplně docházely peníze, potřeboval jsem prodat velkou licenci, vlastně cílem byla půlmilionová licence. Tehdy jsem ještě prodával perpetual licence, abychom měli hotovost, abychom prostě sebrali cash up front, a pak se děly vůle boží. Pamatuju si, jak jsem přišel do té kanceláře — bylo to někde ve středu Spojených států — ten člověk přišel v kovbojských botách, s kloboukem, hodil nohy na stůl, podíval se na mě a řekl: „Tak co pro mě máš?“ A takhle se prostě pořádá schůzka, jo? Takhle, ne jen vykecávat o hovadinách. Takže… Ano, někdy je to fajn.

Takže zpátky k tomu tématu. Hospoda je dobrý, ale co tehdy doopravdy fungovalo, bylo… V té době LinkedIn ještě nebyl tak strašně, nevím jak to přesně říct, vyhajpovaný nebo zneužívaný, jako je dnes. A já jsem opravdu byl schopný domluvit si schůzky tím, že jsem psal vytipovaným lidem na LinkedInu. Prostě to fungovalo. Lidi reagovali. A pořád si myslím, že když jsem jako autentický technický founder, zvlášť pokud to je…

Tento typ produktů, nějaká deep infrastructure, určitá komplexita, je to něco jako advanced, vypadá to zajímavě, a já jsem founder… A je tam ještě regulace? OK. To jsem chtěl říct spíš proto, že ti lidi mají asi chuť se potkat. Říkají si, že to bude zajímavý člověk, něco nového, co stojí za těch pár minut. Nebo možná to špatně chápu, ale moje interpretace mentálního modelu VP v Americe byla: „Chci věnovat čas tomu, co je diferenciátor pro můj byznys. Pak jsou věci, které musím dělat, jsou strašně důležité, ale nejsou to diferenciátory, a ty chci koupit.“ A když se nebudu zajímat o to, co existuje a co je state of the art, tak prostě koupím něco podprůměrného. A tady mám foundera, můžu se s ním potkat, tak se s ním prostě potkám. Je to 15, 20 minut. To je objevování, technologie, agilita.

Přesně. Takže i přesto, že dneska je reach přes LinkedIn, e-mail a cokoliv jiného složitější než v letech 2016, 17, 18, 19, pořád v tom vidím jakýsi unfair advantage foundera oproti jakémukoliv salesákovi. Ten salesák je prostě salesák, ať má jakkoliv dobré CV, resume nebo adresář. A proto říkám founderům: musíte prodávat, protože vy máte mnohem větší šanci na schůzku než salesák. A tohle byl klíč k úspěchu.

Já ale opravdu nepsal jednou a už jsem měl schůzku domluvenou. Bylo to každodenní, konzistentní, opravdu od rána do večera — stále, stále, stále. Zároveň jsem v té době měl jednoho salesáka, který mi pomáhal, a začínalo se to lámat. Měli jsme velkou kliku, myslím, že jsme mohli použít PayPal…

Jasně, tady je opravený text:

Jako public reference jsme měli jednu super firmu. Pak jsme měli ještě jednoho zákazníka, kterého jsme taky mohli použít jako public. A samozřejmě jsem měl dovoleno některé strašně důležité klienty, které nemůžu jmenovat veřejně, ale mohl jsem je zmínit na private. A ti byli ochotní udělat reference call. A to byl opravdu game changer.

První zákazník z bankovnictví, obrovská americká banka, jedna z největších na světě. Když chtěli koupit Mantu, tak ten manažer musel – to byl roční proces – přesvědčit interní compliance risk tým, že může nakoupit software od firmy, která je buď z Česka, nebo z Čičenska, a která se dotýká klíčové datové infrastruktury v oblasti risku. A tohle prostě se zákazníkovi neuděláš, on to musí vybudovat osobně. A nebo někdo ano, ale já ne, já to neumím. Moje kouzlo je osobní kontakt, ne Zoom. Takže o hodně přicházíte v podcastech, to nevím, ale…

No, co se týká race, až se dostaneme k tomu prvnímu kolu, ať to trošku zintenzivníme.

Takže 2018 – já jsem začal pracovat v roce 2017, a už jsem si uvědomil, i když to zní nelogicky nebo šíleně, že když se podíváš na cashflow, je potřeba něco udělat. Mezitím jsem už dvakrát zbankrotoval, ale vždy nás zachránil klient na poslední chvíli, opravdu jako poslední, a nikdo ve firmě to samozřejmě nevěděl. Ale to je daň podnikání. Já jsem věděl přesně, kolik je na účtu, měl jsem svůj Excel, který ukazoval, kdy peníze dojdou. A bylo jasné, že když nebude klient, tak nevím, co budeme dělat. Takže jsem to řešil včas, dovzdělal jsem se, pochopil jsem, že je potřeba jít za investory, začal jsem se o to víc zajímat.

A nám se sešly dvě úžasné věci – já jsem pomáhal s výukou na několika pražských univerzitách a měl jsem štěstí, že mě Michal Pěchouček doporučil Credo Ventures a zároveň zmínil mne i Mantu. Ve stejný den nás náhodou potkala přítelkyně nebo manželka jednoho ze zaměstnanců Creda na jedné pražské konferenci, doma to zmínila, a ten člověk to pak hned druhý den zmínil v práci. Takže se nám to tam hezky sešlo, a já měl šanci tam prezentovat Mantu.

Myslím, že pro tým Creda to bylo velmi těžké rozhodnutí – bylo to velmi technické, trh nebyl jasný, a v Brně tehdy byl i SQL Dep, o kterém se také rozhodovali, jestli na něj vsadí. Jsem strašně rád, že do toho nakonec šli, jsem jim moc vděčný, protože…

Díky Credo se nám to podařilo odstartovat. A ještě abych nezapomněl, důležitou roli hrála také německá VC firma, která je podle mě jednou z nejlepších v early stage – Senovo VC. A konkrétně jeden z jejich general partnerů, Markus, byl ten jediný člověk, který už při prvním callu pochopil potenciál. Na prvním callu mu bylo všechno jasné, řekl: „Tyjo, do toho jdeme!“ A myslím, že i díky němu se pak C…

Pokud chceš, mohu ti pomoci i s pokračováním textu nebo jeho stylistickým vylepšením.

Opravený text:

Credo rozhodlo, že do toho půjde. Nevidím klukům do hlavy, ale myslím si, že to byl velký driver. A proč ses rozhodl jít pro ty peníze domů? Já si myslím, že jsem v té době vůbec nechápal, že vlastně můžu jít kamkoliv. To zní fakt hloupě a já se to dneska snažím vysvětlovat lidem. V té době jsem ještě nebyl v New Yorku, to byl rok 2017, a neměl jsem vůbec peníze na to, abych odešel do New Yorku a žil tam. Ale jo, říkám lidem, pokud máte něco, co je sexy pro Silicon Valley ekosystém, a jste schopni tam fundraisovat, víte jak, máte tu reputaci, nebo něco, co vám to odemkne, tak je to super plán. Ale zároveň je naprosto kredibilní udělat pre-seed v Čechách, sehnat peníze od nějakého top fondu, jako je Credo nebo Kaja, přihodit k tomu třeba do mixu nějaké anděly, třeba mě, nebo jiné zajímavé lidi z evropského ekosystému. Jak Kaja, tak Credo mají neuvěřitelný network, jak evropský, tak americký, a samozřejmě v Čechách jsou i další VC firmy. Ale je to validní začátek, ne? Mám nějaké peníze na start, udělám první iteraci, dostanu se do Spojených států, mám první zákazníky, nějaký základ, aspoň MVP, když už nic. A najednou je ten fundraising mnohem, není nikdy jednoduchý, ale je zase jiný.

Byl pro vás benefit, nebo naopak handicap, že už jste byli na trhu nějaký čas, že jste nebyli čerstvě z garáže, že už jste měli nějakou zkušenost? Jak se na to dívají? Myslím, že tohle se taky posunulo, ne? V té době to pro nás byla velká výhoda, protože bylo tolik otazníků pro investory, že jakákoliv vnější validace pomáhala. Třeba ten commitment, že jsem šel tam, podepsal směnínku, ten commitment… Myslím, že velkou roli hráli zákazníci, že se s nimi dalo zavolat, někdo řekl, že je to fakt super. Hrálo roli také to, že jsem měl nějakou relevantní zkušenost, že jsem nebyl čerstvě ze školy. Nevím, jestli jsme v té době… myslím, že když jsme fundraisovali, už jsme měli dva americké zákazníky. A kolik vás bylo v Mantě? Myslím, že něco mezi 10 a 20, nejsem si 100% jistý. Takže to rozhodně hrálo velkou roli. Dneska je to úplně jiný.

Jak jsi to nacenil? Kolik jsi vzal? Jaká byla logika – jak dlouhá runway, jaký multiple, co s těma penězma uděláš? Myslím, že na začátku a i pod vlivem doporučení tehdy právě ze Senové z Creda jsme dělali něco jako Precise Seed, dvě fáze vlastně. První byla milionová a měla nám stačit na 12 měsíců plus minus. Měli jsme nějaké očekávání, čeho dosáhneme, ale výrazně jsme to překročili. Druhá fáze byla čtyřmilionová v roce 2019, měla teoreticky stačit na 18 měsíců, ale už v létě 2020 jsem fundraisoval dřív a v létě 2020 jsem dotáhl kolo s Bessemer Ventures, což pro mě byl svatý grál – to, co jsem chtěl, jeden z pěti nejlepších.

Zde je opravený text s úpravami pro lepší srozumitelnost, plynulost a gramatickou správnost:

Nebo ze tří nejlepších amerických e-listage investorů. Byla to jiná hra, nebo to bylo pokračování toho, o čem mluvíš? Podobné? Jako proces byl stejný, ale zážitky byly diametrálně odlišné. Jednak jsem si uvědomoval tu sílu, kterou… Já rozhodně nedoporučuju tuhle obsesivní snahu žádnému founderovi nebo founderce, se kterými se bavím, ale já jsem šel do Series A fundraisingu s tím, že chci jeden z těchto tří až pěti fondů.

Nesl jsem s tím jako hazard s osudem firmy, že to nevyjde. A opravdu to málem nevyšlo. Byl fakt covid, strašné období. Zároveň jsme měli v té době vysoký churn kvůli covidu, zákazníci byli ve stresu, investoři byli ve stresu, a já jsem prostě obsesivně trval na tom, že to bude od jednoho z těchto top fondů, protože to pro mě bylo strašně důležité kvůli brandu, PR, networku v Americe a dalšímu růstu. Takže z tohohle titulu tam byl obrovský stres, ale zároveň to byla neuvěřitelná zkušenost.

Pamatuju si, nevím, jestli to můžu říct, ale byl tam partner call, takový ten poslední call. Myslím, že tam bylo 90 lidí, nebo tak nějak, to byl Zoom call, kde byly všechny kamery vypnuté. Já jsem byl ten jediný, kdo měl zapnutou kameru, a mluvil jsem do pléna vypnutých kamer. Nebyl žádný zvuk, žádná otázka. Omlouval jsem se, že budu mluvit sám, ale dokončil jsem ten call a říkal si: „Do prdele, nemohl jsem to posrat víc.“ Pak bylo několik dní ticha a pak přišla investice.

Pro mě to byl moment, kdy jsem v businessu – zejména v těchto klíčových situacích, kdy se házejí kostky – měl štěstí a věci dopadly tak, jak jsem si přál. A tohle byl jeden z těchto momentů. Takže jo, hodil jsi ty kostky, ale předtím jsi jich naházel spoustu – to je to. Bylo za tím spousta dřiny, jasně, ten grind.

Ještě než se dostaneme k exitu a prodeji, z mého pohledu je Česko silné v B2B, deep infrastructure tématech, protože jsme silní technologové. Vy jste také začali jako softwarový house, ty jsi byl programátor. Jak jsi tohle vnímal? Byla nějaká přidaná hodnota v té technologii? Mluvil jsi o tom, když jste se odpojovali z Profinitu, že jste byli výrazně dál. Pomohla ti ta technologie v Americe?

Určitě ano. Myslím, že právě tím, jak jsi to řekl, jsme technologicky hodně vyspělí. Nevím, jestli si to lidi uvědomují, ale úroveň digitálních služeb, které tady máme – ať už se jedná o přední banky, Rohlík, nebo další firmy – mě vždycky napadne říct: „Běžte někam do zahraničí, faktem je, že u nás je neuvěřitelný level digitálních služeb.“ Jasně, můžeme si stěžovat na moji datovou schránku a že je složité komunikovat s úřady. Byl jsem statutář v několika státech po světě kvůli firmě Manta a stále platí, že v Česku je to stále nejjednodušší. Ano, v Americe jsou digitální podpisy, takže se nemusí…

Pokud chceš, mohu text dále upravit, sloučit do souvislého textu nebo rozdělit na přehlednější odstavce. Stačí říct.

Zde je opravený text s úpravami pro plynulost, gramatiku a interpunkci:

Ne, ale to byl jediný rozdíl. Takže v Čechách jsme hrozně vyspělí a umíme z toho technologicky těžit, zatímco v Americe jsme měli technologickou konkurenční výhodu oproti všem těm existujícím hráčům. Ty jsi to myslím už říkal teďka před chvilkou, že Čechům se vlastně nechce prodávat, a pořád nerozumíme tomu, že ten svatý grál je právě v té kombinaci technologické excelence, ale zároveň ochotě prodávat – a to prodávat 24/7, ať už investorům, zaměstnancům, zákazníkům, partnerům. To je jedno. Já jsem CEO, jsem founder, a to je můj job – 24/7. Já nic jiného nedělám, a pokud dělám něco jiného, tak to dělám špatně. Jestli se zabývám operacemi, tak mám jednou za čas tři měsíce na fundraising, ok, ale jinak 24/7 prodávám. A tohle je hrozně nekomfortní, ale jestli to zlomíš, máš obrovskou technologickou výhodu. Nechci říct, že je to generické pravidlo, ale opravdu ty věci, které tady vyrábíme, jsou super – technologicky.

Občas nám chybí ten produktový pohled, což byl třeba i případ Manty. Byli jsme engineering-driven organizace, na začátku jsme měli jen jednotky fakt velkých klientů, což znamenalo, že s mým backgroundem v professional services jsme byli hodně v zajetí toho, co chce každý ten jednotlivý zákazník. Zároveň jsi se bál, protože každý zákazník představuje netriviální část tvého ARR, takže pokud ti vypadne, znamená to strašný churn. Bylo to tedy velmi stresové prostředí, protože jsi měl pár zákazníků z řad velkých B2B Fortune 500 firem, a naše produktová roadmapa byla směsicí toho, co kdo chtěl. Trvalo mi…

Tohle je jedno z mých obrovských selhání. Trvalo mi strašně dlouho, než jsem dokázal organizaci skutečně přeprogramovat, aby jsme byli produktovou organizací.

Jak se ti to povedlo? Byla tam řada kroků. Měl jsem skvělého VP of Engineering, Lukáše Hermana, který byl vždy velmi důsledný v organizaci času engineeringu, jasně zadával úkoly a kontroloval, jestli dávají smysl. V tom byl skvělý, stále je. Ale chyběl nám produktový leadership. Ten jsem přidal až velmi pozdě, ale pak bylo vidět, jak s příchodem velmi dobrého produktového lídra, který byl posedlý zaměřením, se dynamika organizace výrazně změnila. Organizace o sto lidech může dělat dobře jen jednu věc. Ta jedna věc musí být relativně jasně vymezená. Pokud organizace dělá něco dalšího, dělá to špatně. To se podařilo zavést i v Mantě a zásadně to změnilo tempo práce.

Když máš čtyři priority, jak se můžeš rychle posouvat kupředu? Musíš mít jednu. To je těžké si uvědomit a vybrat. Ale musíš mít prostě jednu jedinou věc, kterou děláš, a tu dodáš. Pak uvidíš, co bude dál. To jsme na začátku neuměli. Na úplném začátku to byl chaos.

Můžeš dát příklad, jaké čtyři priority jste měli tehdy? Nemyslím si, že jich bylo víc. To byly priority typu: „Hele, tady pro jednoho zákazníka potřebujeme…“

Pokud chceš, mohu pokračovat či pomoci s další částí textu.

Opravený text:

Nás to bylo hodně driveované tím, co jsou technologie, které musíme podporovat. My jsme vlastně… Nebo nejlepší příklad za všechny. Byli jsme firma, která vyrostla na tom, že podporujeme hodně integrací. To znamená, že do Manty můžeš napojit spoustu technologií ve svém ekosystému. Manta ti je zmapuje a dá ti datové toky. My jsme to věděli, celou dobu jsme to věděli, já jsem to věděl, že se od toho potřebujeme posunout dál. Tady jsme se bavili o data intelligence jako o nadstavbě. Mapa je první krok. Já jsem vždycky s oblibou říkal, že jsme jako Google mapy. Ale Google mapy nejsou statická mapa. Google mapy jsou za prvé dynamická mapa a za druhé je to mapa, která má v sobě strašně moc inteligence. Nabízí spoustu nadstaveb. Můžeš si naplánovat cestu, můžeš sledovat provoz na jednotlivých silnicích, můžeš dělat spoustu věcí. A my jsme věděli, že se potřebujeme tímhle směrem posunout – tedy inteligencia navrchu základního lineage.

Ale tím, jak jsme byli pořád v zajetí velkých zákazníků, kteří vlastně Manty kupovali, protože jim poskytovaly základní vizibilitu, a jediný, co od nás chtěli, bylo vždycky rychlejší kuň versus auto, tak oni prostě chtěli víc konektorů. A my jsme stavěli víc konektorů a nestavěli jsme tu nadstavbu, což bylo balancování, ve kterém jsem na začátku totálně selhal, protože postupem času nás to samozřejmě začalo víc a víc dohánět kvůli spoustě trendů, které nastaly.

Toto je krásný příklad toho, že kvůli stávajícím zákazníkům a tlaku, který tam je, a absenci striktního produktového řízení, děláš to, k čemu tě nutí zákazníci, a ne to, co si myslíš, že je strategické a mělo by se stavět. A tohle byla diskuze, kterou jsme měli každý kvartál. To bylo vyčerpávající, hlavně když jsi přišel z professional services firmy.

Přesně tak. To je další aspekt. Asi ze začátku jsem ani nevěděl, co je na tom špatně, a postupem času jsem zjišťoval, že takhle se prostě nedá stavět globální business. A druhý aspekt je, že jsme na začátku, to se úplně stydím, ale u prvních zákazníků měli i kastomizace. To byl klasický professional services mindset – my vám to uděláme na míru. A to jsme museli zahodit, a zahazovali jsme to dlouho, složitě, bolestně. Zákazníci nás za to nesnášeli.

Pro Lukáše, našeho VP of Engineering, to byly bolestné měsíce a roky, kdy se v podstatě utrácel čas jenom na to, že jsme se zbavovali kastomizací a nahrazovali je v ideálním případě nějakou standardizovanou funkcionalitou, která už byla pro všechny klienty, i když nebyla identická s tím, co měl ten zákazník doteď. No, to je jedno, prostě tady jsou tyhle hříchy, které se… Asi byste to udělali jinak?

Není to stejně jako perpetual license versus SaaS model? Kolik jsi vypálil na perpetual licenci a co z toho mohl být SaaS? Jasně, jasně, ale mě tohle připadá jiné, protože tam byl trade-off cash za… Ale myslím si, že dneska až vlastně…

Myslím si, že bych tuhle chybu neudělal ve smyslu produktového…

Jasně, tady je opravená verze textu:

Skoupý. Už tohle bych podruhé neudělal. Ta daň, kterou za to člověk musí zaplatit, je opravdu obrovská. A nemyslím si, že jsem tím něco zásadního získal, ani že Manta něco zásadního získala. Naopak, naučit se říkat jasné ne, naučit se řídit skoupý, naučit se, co je produkt a co není produkt, a řešit to jinak než tím, že jdu a ohnu to pro zákazníka místo toho, abych dělal produktový vývoj pro všechny zákazníky — tohle je vlastně skvělý příklad, kdy firmy umí postavit byznys nad skvělým produktem v kombinaci s množstvím služeb. Máme tady Salesforce, máme tady Palantír. Ale když se to pak sečte, jsou to roční útraty zákazníka v desítkách milionů dolarů. Tam se ten startup musí propracovat. Takže ano, je to validní model v některých situacích, ale tohle si musí startup zasloužit. Není možné s tímto modelem začínat. Pro mě to tedy byla na začátku velká lekce, i produktově, vlastně roadmapové selhání. A hrála v tom roli třeba i edukace zákazníků, co vlastně mají chtít, protože často to chtěli špatně, tedy požadavky, které na to měli, nebyly správné. Neříkám, že požadavky byly nesmyslné, naopak často byly logické, ale spíš šlo o rozhodnutí, co si můžeme dovolit udělat a co ne, a jestli věci, které nepodporujeme, lze řešit alternativně, nebo ne. A bohužel to často vedlo k situaci, kdy Manta v dané podobě a čase nebyla pro daného zákazníka použitelná. A tam je další prokletí, kterého jsem se dlouho zbavoval — člověk visí na jedné příležitosti jen proto, že existuje, a neumí to pustit, místo toho, aby se věnoval dalším desítkám příležitostí, které na něj v Americe čekají. Je to totiž přesně tohle: já tohle říkám všem founderům, ale možná si to člověk musí aspoň na chvíli vyzkoušet, aby pochopil, že trh je tam tak obrovský a možností, komu prodat, je tolik, že ztrácet čas s lidmi, kteří si to teď koupit nemohou, nebo to pro ně teď není dobrý fit, je úplná ztráta času. A úplná. Takže to byla další věc, kterou jsem dlouho objevoval.

Na křižovatce trhu… Mně se hrozně líbí, že tvoje zkušenost a rady, které teď dáváš, jsou obecně platné pro kohokoliv, kdo staví B2B startup a chce uspět ve Fortune 500 v Americe. Na druhou stranu jsi mluvil o trendech, které jsou velkým důvodem, proč tě tu máme – Manta je datová aplikace, data stack software v této doméně a oblasti. Jak do toho vstupovaly trendy, ať už regulatorika, GDPR, jiné regulace v Americe a ve světě? Často jsme se tu bavili o moderním data stacku, o spoustě malých aplikací versus platformizaci, o tom, jak data začala být důležitější a důležitější, a o datových vendorech. Jasně, cloud versus on-premise, celá digitalizace… Jak jsi o tom mluvil, Mantu jsem vnímal tak, že to, co jste udělali, bylo opravdu velmi dobré – vybrali jste si…

Pokud chceš, mohu pokračovat s opravou i zbytku textu.

Opravený text:

Bo šli jste do velmi nesexy odvětví, že to byl hodně painkiller, málo navoněný enterprise legacy systémy, z velké části to nejsou nějaké nové, takže mi to přišlo zajímavé. Jaké byly ty trendy? Co bylo specifické pro ten datový svět v té době? Jak vy jste na to reagovali?

Já myslím, že první, co je potřeba, je, aby si každý uvědomil, co je vlastně value data lineage. Value data lineage je efektivní change management. To znamená, že to, co já považuji za standardní, když mám třeba IDčko a programuji v Pythonu nebo v Javě, tak považuji za automatické, že když něco měním, tak chápu, kam to má dopady, jaké to má souvislosti. To v datovém světě neexistuje. Bez lineage to neexistuje. Měním tady nějaký ETL workflow a nemám efektivní možnost zjistit, jakým způsobem změna nějakého algoritmu v tom workflow dopadá dál do toho ekosystému. Nebo upravuju – přidávám sloupeček, ubírám sloupeček z tabulky, měním typ sloupečků ze string 25 na string…

A teď vlastně, jaký to má dopad na ten ekosystém? Efektivní change management je ta základní hodnota, která se převléká do různých podob. Regulatorika neříká nic jiného než že musíte rozumět tomu, jak počítáte klíčové indikátory, a zároveň musíte vědět, nebo musíte mít pod kontrolou změnu dat, která ovlivňuje výpočet. Takže zase change management. Do toho se trošku míchá incident management ve smyslu: mám nějakou chybu, jak zjistím, odkud přišla, a zase jak udělám změnu tak, abych tu chybu co nejefektivněji opravil. Takže change management je ta základní hodnota.

A teď pro tu základní hodnotu, jak šel čas, tak my jsme opravdu začali tam, kde byla nejmenší viditelnost. Což byly ty staré systémy, prostě nevím, kolik let stará Teradata s miliony uložených procedur, tabulek, views a všeho možného. To stejné platí i pro Exadatu, Informatica ETL, korporátní Cognos reporty, pak mainframe a prostě všechny ty systémy, kde se 20–50 let kumulovala logika, kam nikdo nechce. No přesně, 50 let se kumuluje logika a vlastně nikdo neví, co se tam opravdu děje. Nebo když šáhnu na jedno místo, co se mi rozsype ve zbytku ekosystému. A tohle se vlastně nezměnilo dodnes, protože se na to nikdo neodvažuje sáhnout. Spíš myslím, že ta hodnota je pořád stejná a jediná změna je v tom, jaký do toho mixu přibyly technologie.

My trošku žijeme v takovém falešném světě, že teď je všechno v Databricksu nebo ve Snowflakeu. Ne, všechno je pořád v tom mainframu a ve starých systémech. Ale všichni mluví jenom o Snowflakeu. Jenom si ho koupili. Nechci jmenovat, ale i v Čechách existují firmy, které prošly třeba… Já jsem v byznysu přibližně 20 let a ty firmy za tu dobu prošly třeba čtyřmi nebo pěti inovacemi ve smyslu nahrazení svých datových řešení a vytvoření nového centrálního datového řešení. A teď nemají čas na detaily, a to je vždy stejný příběh. No a jak to končí? Málo kdy člověk vypne ten starý systém, vždycky z toho starého něco zůstane…

Jasně, tady je opravený text:

A co se nedělá, je, že se nešahá na stávající systém, ale jen se přidělá nový a část dat se zmigruje. A tím se celé to prostředí „bopná, bopná, bopná“. Takže co se pak dělo, když začala éra Databricksu a Snowflakeu? Přibyla nová databáze v ekosystému, tady ten směšný modem Datastech. Přibyly prostě tisíce nástrojů, které zákazníci částečně používali, a pro nás to byl problém, protože najednou byly nové požadavky: potřebujeme konektor na to, potřebujeme konektor na to, potřebujeme konektor na to. Teď udělat konektor na Databricks je prakticky nemožné, protože je to velmi komplikovaný ekosystém – člověk musí podporovat Spark, Python a milion dalších věcí. Je to velmi netriviální, myslím, že to nikdo moc neumí.

Naštěstí se v tom mezidobí začal rodit standard, který se jmenuje OpenLineage. Bohužel není perfektní, ani zdaleka, ale na řadu případů je použitelný. Je to standard, který je hodně runtime-oriented a v podstatě říká jen data, task, output. Ale pokud máte například multi-step procesy, nebo nějaké executions, výpočty, transformace, tak to nedokážete dobře vyjádřit. Z pohledu change managementu a viditelnosti do toho, jak se něco počítá, je to velmi nedostačující. Je to dobré pro incident management, rychle vytrasujete root cause, ale pro forward-looking procesy je to nedostačující.

Samozřejmě na tom Mantytým pracuje a snaží se ten standard změnit a ovlivnit. Proč to říkám? Databricks adoptoval OpenLineage a začal publikovat metadata včetně lineage skrz tento standard, což nám a dalším hráčům umožnilo to konečně aspoň částečně odemknout. I když je to velmi nedokonalé, přece jenom částečně. Ale těch nástrojů bylo hrozně moc, takže tohle všechno bylo must-have. Byla to produktová roadmapa, velmi kritické rozhodování: kolik zákazníků to chce, když to uděláme, kolik dalších zákazníků nám to odemkne, má smysl to dělat, nebo nemá. Bylo to fakt velmi těžké.

Takže to byl ten boom moderního data stacku. To pro nás znamenalo hodně. Cloud obecně byl skvělý, protože lidé měli ještě složitější prostředí a najednou se objevil use case: tečou nám nějaká data z on-prem do cloudu a chceme vědět, jaká, a zároveň chceme vědět, kde je přechodový bod – lineage. Vlastně neexistuje jiná metoda, než lineage.

To bylo super. No a postupně, jak čas šel dál, začalo se objevovat víc a víc AI v mixu, což znamenalo zase větší využití různých lakehouseů, více konsolidovaných dat, více procesů na zmapování. Ale zároveň to znamenalo, že k té standardní BI analytické vrstvě, kterou jsme také mapovali, se najednou přidal nový typ analytické vrstvy – AI modely, LLM a další podobné věci. Nároky byly jasné – sledujeme lineage do nějakého stagingu, tedy do nějakého view ve Snowflake, nebo do tabulky v Databricksu či jinam, a teď bychom chtěli vědět, jak to pokračuje dál až k uživateli skrz ten AI model.

Pokud chceš, můžu ti pomoct i s dalším upřesněním nebo stylizací textu.

Opravený text:

1. Takže to je taková hra dneška – jak zmapovat tu AI část. Jedna věc je, jak tečou data, druhá věc je celý ten trénink vůbec. Lineage už najednou znamená víc věcí. Lineage není jenom, jak tečou data v okamžiku, kdy se na něco ptám nebo otvírám nějaký report, ale zároveň to znamená, jak tekly data třeba při tréninku, nebo jak tečou data pak při inferenci – v jaké kvalitě, že jo? No a že to jsou různé typy toku dat nebo vůbec verzování dat při trénování. To je zase jiný typ Lineage, o kterém do té doby nikdo nepřemýšlel. Takže celý tenhle prostor je pořád in development a je to hrozně zajímavé.

Zase jsme tady měli hosty na téma Data Governance a tam to vidím tak, že z něčeho, co bylo vyloženě regulatory-driven, se stal vitamin místo painkillera. Data Governance nebo Data Management, jaký úkol na to dáme nálepku, je dneska organizační princip, framework, pod kterým jsou ty technologie, a najednou je to cool, už to není „fuj“. Před deseti lety by mě nenapadlo jít na Data Quality – to je přesně ono.

A mě právě třeba tohle je moje investiční teze. Samozřejmě dělám víc typů investic, ale hodně mě baví právě data a AI infrastruktura. Moje teze je taková, že o tématech jako datová kvalita, metadata, centrální metadatové úložiště, business glossary, datové modelování mluvíme desítky let – asi čtyřicet let. A vlastně to nikdy nikdo nechtěl. Mám tady dobrý příklad – je to těžký sales, přesvědčování lidí. Není to tak, že to trhají z rukou a prodáváte za stovky milionů během půl roku. To prostě není tenhle případ.

Najednou se teď děje to, že konečně máme důvod – v okamžiku, kdy přestáváme si hrát s AI modely a začínáme je nasazovat do produkce. A je to víc než jednoduchý chatbot nebo asistent, i když je to pořád dlouhá cesta. Nejsem si jistý, jestli vůbec existují firmy, které by podle mě měly skutečně pokročilou AI v produkci. Co považuji za pokročilé, jsou komplexní workflow, multiagentní systémy, schopnost pracovat s daty, která jsou nejasná nebo konfliktní – třeba když mám v jednom procesu zákazníka ve dvou významech. Jednou, jak ho vidí billing, a jednou, jak ho vidí třeba HR – i když je to špatný příklad, ale podobně marketing a billing.

A tohle jsou takové případy, kdy chceme-li, aby AI opravdu přineslo tu vlnu produktivity, kterou očekáváme a která je možná, musíme naservírovat datový a byznysový kontext, aby LLM (velké jazykové modely) mohly fungovat. Když dělám jednoduchého chatbota a zaleju do něj nějakou základní knowledge base, tak plus minus dostanu funkční řešení. Nechci to zjednodušovat, ale je to výrazně jednodušší než tyhle složitější multiagentní systémy s konfliktními daty, linkováním a vším všudy. A tam je budoucnost.

A teď, co to na nás postupně dělá, … (text končí)

Opravený text:

Bude vytvářet tlak na všechny ty „non-sexy“ věci, o kterých jsme jako FUT mluvili, o kterých Gartner psal reporty a na které si exekutivně pořád stěžovali. Najednou se tyhle problémy podle mě začnou doopravdy řešit a přestaneme o nich mluvit. Ne proto, že je řešíme, ale protože je prostě musíme udělat. Máme k tomu konečně velký důvod a zároveň hned vidíme, jestli se nám to daří řešit, nebo ne. A právě v tom datovém kontextu je podle mě role Manty klíčová, protože když si představíte data lineage,

tak je to perfektní platforma, jakýsi vagón, na kterém doručíte informace o kvalitě, privacy, bezpečnosti a zabezpečení, protože je vidíte v kontextu. Nevidíte quality score tabulky A a quality score tabulky B odděleně, ale vidíte, že z tabulky A tečou data do tabulky B a že se quality score v průběhu cesty mění. A najednou je to kontext, který je klíčový. Podle mě jde o data intelligence pro AI a druhá část je ten byznysový kontext. To je za mě vlastně semantická vrstva, knowledge graph, ontologie, ale ne tím způsobem, jak jsme to dělali doposud – což byla nerdovská věc, kterou miluju, ale které skoro nikdo nerozumí.

Představa, že si člověk ve financích vytvoří vlastní ontologii, protože jako jediný rozumí fakturám, podle mě kolabuje, protože on nechápe všechny koncepty a zároveň mu někdo neustále říká, že potřebujeme jednotný model pro celou firmu, takže si nemůže dělat, co chce. Co já vidím v tom ekosystému, je: pojďme to federovat. Nechat každému svou ontologii, ale ani tomu tak nemusíme říkat, prostě jen nechat LLM jednoduše vysvětlit byznysový kontext. Už existují první firmy, které to dělají opravdu zajímavě. Pak to celé spojíme dohromady a pro jednotlivé use-casy použijeme ty správné ontologie nebo semantické vrstvy a najednou LLM odpovídají správně.

Když se spojí datová část a semantická vrstva, výsledek je skvělý. A to je cesta dopředu. Najednou už nepotřebuji psát report o tom, že 60 % exekutivních pracovníků si stěžuje na kvalitu dat v byznysových reportech. Kdo to chce poslouchat? Za 40 let to žádnou změnu nepřineslo. Každý report to měl, ale nikoho to nezajímalo. A to je podle mě ta změna, kam to směřuje a proč jsem z toho prostoru tak nadšený. Pro Mantua je skvělé, že je uprostřed dění.

Do středu toho dění jste se dostali díky akvizici a velkému exitu. A teď vás chci vrátit o pár let zpět do doby těchto událostí a k modernímu data stacku, ke kterému jste směřovali. Moje druhá otázka zní: Nebáli jste se, že část value chainu vám někdo „sežere“? Že například Databricks nasadí své řešení data lineage nebo že Google Cloud za pár kliknutí v rámci mého účtu poskytne kompletní přehled na jedné faktuře a rovnou zná celý můj kontext, takže tam…

Jenom dvakrát kliknu a mám Data Lineage vyřešený, aspoň pro reporting managementu. Ale tak to už je Tomášovi jedno, že už to tak je… Ne, ne, ne, ne, to mi právě připadá hrozně důležité. A moje otázka je právě, jak jste se rozhlíželi, jak jste reagovali na tohle? Přišel modern data stack, ale potom zase přišla ta centralizace, zase z toho decouplingu vznikl coupling a najednou – já mám na sobě teď tričko Deep Note, což je jako notebook, dělají notebook, to bylo wow. Je tady open source notebook a pak je tady ten propracovaný notebook, no a mezi tím všechny platformy zařadily notebook, což je potvrzení té vize – super, věděli to, že bude ta platforma, to vehicle. Data notebooks fungují, a na druhou stranu je to mnohem těžší business.

No jasně, jasně. Dvě poznámky. První: ICP je kritický. Moje ICP není firma, co jede všechno na Google – to nemá smysl. Ten ekosystém jsou firmy, které mají hybrid cloud, multi cloud. Musí to mít bordel, prostě. Ne, ne, ne, může to mít perfektní pořádek – pořádek je strašně složité slovo – ale vlastně mají heterogenní infrastrukturu, a z definice toho businessu to tak vždycky bude. A tohle je firma, která prostě nemůže mít data lineage jenom od Databricksu, jenom od Google nebo jenom od Amazonu. Ta potřebuje nezávislou data lineage, stejně jako nezávislé řešení pro metadata. A ano, je typické, že konsoliduješ metadata ze všech těchto zdrojů, částečně je analyzuješ, protože někde metadata nejsou, částečně je jen sbíráš. Pak ta klíčová věc je, že je nemůžeš jen sbírat – musíš dodat nějakou přidanou hodnotu. A tam začíná konvergence s datovou kvalitou, privacy, security, začíná nějaká analytika a insights.

Příklad: mám tady tenhle overall picture, kdy jsem najednou schopný říct,

jaký ETL lze zoptimalizovat, nebo jsem schopný říct, kde mám data, která nikdo nepoužívá. A asi to dokážu říct nejen v tom místě, kde ta tabulka leží, ale i ve svém systému. Tyhle data nikdo nechce, můžete je smazat. A najednou tak optimalizuješ prostředí. A takových use caseů je strašně moc. Takže začneš řešit vrstvy nad tou základní mapou, a klíčová je inteligence. Tu nikdo nemůže nahradit, protože dokud nemáš nezávislé řešení, které se napojuje na všechno, tak to prostě nemáš. Nebo jsi firma, která jede všechno na jednom cloudu, všechno má od jednoho poskytovatele, například od Amazonu nebo od Google, a pak to máš. Ale od tisíce zaměstnanců nahoru – kdo tohle může mít? To prostě nejde. To je struktura businessu, nebo ta technologická struktura, která tam prostě je… Náročná. Je to prostě velký.

A to je ta jedna věc. A pak druhá věc je… Já jsem od začátku věděl, že to nebylo tak, že bych si myslel, že Manta půjde na IPO. Já jsem prostě věděl, že tohle je nižší věc. Máme nějakou představu, jak se můžeme rozrůstat, ale vždycky to bude nižší. Teď jsme v období…

Tady je opravený text:

Píše se rok 2000, tedy zhruba 17, 18 let zpátky. Jsme v období, kdy začíná ta úžasná vlna, kdy člověk může uspět i s dílčím produktem. Naše strategie byla perfektně se integrovat do ekosystému. Měli jsme totiž velký počet partnerů – nejenže jsme měli konektivitu na to, co skenujeme, ale uměli jsme Lineage propojit s datovými katalogy, dále s řešeními pro data quality a data security. Už velmi brzy jsme tak začali budovat ekosystém strategických partnerů.

Mezi naše investory patřili SAP, Alteryx a měli jsme strategická partnerství s firmami jako Trifacta, Kolibra, Informatica, Alation, Ataccama, IBM a dalšími. Skrz tato strategická partnerství jsme generovali spoustu peněz. Celou dobu jsme se zároveň chystali na moment, kdy začne konsolidace trhu, kdy se celý trh začne slučovat, a my jsme chtěli mít pozici lídra: „Tak už si nás perte.“ Nakonec se to celé rozlousklo tak, že jsem dostal obrovské množství akvizičních nabídek od mnoha firem, které jsem zmínil.

Důvodem nebylo jenom to, že jsme měli dobrý produkt, ale hlavně, že timing nebyl vždy vhodný. Vnitřně jsem věděl, že firmu dokážu ještě zdvojnásobit, ztrojnásobit či zčtyřnásobit, a také se párkrát stalo, že jsem věděl, že to není dobrý „people fit“ – tedy že lidé či kultura firmy by nedržely pohromadě. Biznis byl v pořádku, ale akvizice proto nepřicházela v úvahu, nechtěl jsem přece svým lidem ublížit.

Nakonec se to sešlo s IBM. Skvělý timing, skvělá valuace, úžasní lidé. Hodně lidí vnímá IBM jako nějakého dinosaura, ale tato organizace je uvnitř neuvěřitelná. Má byznys tam, kam my moc nevidíme, a dokáže v něm vydělávat. Je to úchvatné — IBM funguje už desítky let a pořád patří mezi nejlepší, mám velký respekt k tomu, jak pracují. Takže to byl perfektní fit a vše se vyšlo.

Timing byl opravdu klíčový. Už jsem věděl, že konsolidace začala nebo brzy začne, že další růst bude hodně obtížný. Takže jsem řekl: „Super.“ Pak přišla nabídka a my jsme ji přijali.

Nyní k tomu, co mohu říci o exitu vlastního startupu: Jednání o exitu jsou často velmi dlouhá a složitá. Určitě platí, že je lepší být oslovený než oslovovat sám, což je univerzální pravda. Viděl jsem to i v našem případě – ne vždy se to dá ovlivnit, ale když už druhá strana vypracuje svůj business case, vidí potenciál a má to dobře spočítané, je mnohem větší šance na úspěch.

Na konci dne se kupuje byznys – pokud by firma měla třeba 100 nebo 200 milionů dolarů tržeb, pak jde o nákup podniku. My jsme ještě tam nebyli, byla to strategická akvizice produktu. V takovém případě daleko více záleží na tom, jaký business case očekává nakupující organizace v horizontu několika let a podle toho se potom odvíjí cena. Samozřejmě při jednáních se také argumentuje různými multiplikátory.

Pokud chceš, mohu pomoci i s další částí textu.

Mou zkušeností, když se bavím s jinými founderama, je, že tohle hraje daleko menší roli než skutečný business case na straně nakupujícího. Všechno ostatní jsou de facto vyjednávací taktiky. Zpětně vidím, že akvizice byla opravdu míněná jako strategická. Dneska je úžasné, jak je Manta zakomponována do celého systému, to jsem tedy nevěděl.

Hlavně na začátku – vlastně ten první moment, kdy přišla nabídka – pak následovaly jednotky týdnů, snad i měsíc, dva, tři, kdy se na jednu stranu nic nedělo, na druhou stranu se tam evidentně něco dělo, ale já nevěděl co. Později jsem zjistil, že tam probíhaly organizační změny, které celý proces komplikovaly. Bylo to pro mě hrozně stresující, protože jsem mentálně udělal rozhodnutí jít do toho, samozřejmě jsem to diskutoval s boardem a všemi zainteresovanými, ale prostě jsem řekl „ano“. A pak najednou jako by se vlastně nic nedělo. Byl jsem z toho hodně nervózní, protože jsem nevěděl, co mám dělat.

Tohle byla první část. Pak naštěstí jsme se vrátili na správnou cestu, začalo due diligence. Tam byla strašně složitá část – jak provést due diligence tak, aby to nikdo nevěděl. Kdo jsou lidé, kterým můžu věřit, že to neřeknou dál? Představa, že se firma dozví o probíhající due diligence kvůli akvizici Manty, a nakonec to z nějakých důvodů nevýjde, je stresující. Pravděpodobnost se liší případ od případu, ale ani v našem případě nebyla stoprocentní. Jsou akvizice, kde pravděpodobnost úspěchu je 50 na 50, protože teprve při due diligence se najdou věci, o kterých člověk předem neví.

Doporučuji mít tohle na paměti. Co nám hrálo do karet, bylo, že jsme měli již skoro dva roky trvající velmi dobře fungující partnerství. Oni znali technologii, tým, věděli, jaký máme byznys spolu, jak fungujeme. Nebylo to jen o papírech; už to bylo žité a zasazené do reality. A hlavně bylo důležité i lidské propojení.

Velké rozhodnutí bylo také, koho do procesu zapojit a jak to provést, aby zůstalo soukromé a nerozkřiklo se to po celé firmě. I ty NDA jsou někdy jako říkat zaměstnancům, aby nemluvili o výplatách – většinou je to iluze.

Co byl ten byznys case pro Mantu? Ten jsem v té době nevěděl, ale zpětně to bylo vlastně to, jak jsme do té doby fungovali. Data lineage jako kritická infrastruktura pro celou Data Intelligence nabídku IBM, která byla klíčová pro AI nabídku – což je vlastně ta nejdůležitější věc, kterou IBM dělá. To řešení je neuvěřitelné a je skvělé vidět, jakou roli v tom vlastně Manta hraje. Jsou to dílky skládačky pečlivě poskládané do sebe.

A pak přišla ta závěrečná fáze, brutální vyjednávání o podmínkách, kde každý vyjednává… (text končí).

Opravený text:

Nějaký… A o tomhle… Vždyť jsou tam ty největší podmínky. Jasně. Já jsem si uvědomil, jaké tam jsou proměny, které můžou valuaci posunout o desítky procent jedním nebo druhým směrem. A vůbec jsem si nepřipustil, že ta věc může existovat. Nevím, jak se počítá cash, co leží v bance. Přidává se to k valuaci, je to součást valuace. Takových věcí tam bylo hrozně moc, o kterých se brutálně jednalo. A pak jsme měli nějaké hodně složité situace na závěr, kdy se objevovaly relativně triviální z mého pohledu, z pohledu zdravého rozumu (common sense), problémy – ať už to byly záležitosti související s našimi tehdejšími kancelářemi, nebo různé věci kolem bezpečnosti zaměstnanců, které bylo nutné splnit. Do té doby se jim nikdo nevěnoval a najednou, když jsme byli těsně před podpisem, musely se ty checkboxy zaškrtnout. No a ne všechny šly zaškrtnout. Řešili jsme neuvěřitelné situace, třeba 48 hodin před podpisem smluv, kdy bylo potřeba vyřešit něco, například mít v každé místnosti hasicí přístroj. To znamená, že tohle se sice nestalo, ale je to dobrý příklad. A co můžu říct, je to, že…

Den před podpisem jsme se stěhovali do jiných kanceláří. No a to je prostě ono. Vlastně chci veřejně poděkovat manželům Vadovým, majitelům Scotland Weber, bez kterých by akvizice Manty prostě neproběhla. Protože přes noc, i přes dovolenou, se mnou vyřešili podpis smlouvy a stěhování do nových kanceláří se vším všudy. To je neuvěřitelné, jsem jim nekonečně vděčný. Jasně, vyřešilo by se to asi i jinak, ale představte si, že byste ztratili to momentum – to je šílené, šílené. Takže chci jen říct, že na té cestě, kromě opravdu důležitých věcí, čeká spousta překvapení, na která se nejde připravit, a je opravdu důležité umět zůstat v klidu a reagovat. Já jsem prostě nespal několik dní, ale všechno se podařilo. A pak to proběhlo. Přesně tak. A pak začala integrace. Přesně tak. A bylo neuvěřitelné vidět, jak dokonale to má IBM připravené. Asi nejsme úplně první. Přesně tak. Samozřejmě, pokud byste se ptali zaměstnanců, určitě by tam bylo spoustu věcí, se kterými nebyli spokojení nebo by chtěli vědět dřív. Respekt, jasně. Ta první reakce týmu pak byla něco jako: „Takže od zítra…“ Jasně. Musím se přiznat, že pro CEO je v takový moment hrozně těžké mít autentickou reakci. Samozřejmě jsem se ptal, ale musíte stále brát v potaz, že se k vám dostanou věci hodně profiltrované. Pro někoho to byl velký šok, někdo se na to těšil a říkal, že je to velká příležitost. Někteří lidi odešli, protože nechtěli pracovat pro velkou firmu, ale z velké části tým zůstal pohromadě, včetně sales týmů. Byly tam jednotky lidí, kteří řekli: „Ne, tohle není pro mě.“ To jsem ale čekal horší, a nakonec to tak nebylo. No a než se dostaneme k tvé roli angel investora a tomu, jak vidíš současný AI trh, co je Manta dneska v rámci IBM?

Tady je opravený text s úpravou gramatiky, interpunkce a stylistiky pro lepší plynulost a srozumitelnost:

Proč? Jak je to velké, jak je to integrované? Jsou lidé, co mají na sobě Mantu, tričko a jsou Manta, a potom někde zjistí, že jsou AI. Já tedy poprvé většinou nevím, co všechno můžu říct, ale co můžu říct je, že Manta je určitě jedna z klíčových produktových schopností v rámci celého WatsonX portfolia. Což je samozřejmě vidět z reklamy a z vnější komunikace, kterou IBM má – že WatsonX je klíčová věc. To je prostě flagship, který se tlačí.

Já za sebe jako inženýr říkám, že to, co se v IBM staví už roky, je neuvěřitelné, a zároveň IBM je přesně ta firma, která je hodně inženýrská. To znamená, není to prostě nějaký lightweight produkt, spíchnutý na koleni a hnán marketingem. Paradoxně si myslím, že IBM vlastně ten marketing – nebo nejsilněji sales – moc nedělá, a trpí pak tím v očích veřejnosti do určité míry. Takže Manta je důležitou součástí tohohle portfolia.

Jako schopnost je tam právě ve smyslu integrace a konvergence – datová kvalita, runtime statistiky, privacy, security – jak to všechno sloučit dohromady, aby AI fungovala chytřeji a lépe. Samozřejmě pro obrovské množství zákazníků je pořád obrovská hodnota základní viditelnosti – ať už jde o AI nebo o BI reporty v Tableau nebo cokoliv dalšího. Rozumět tomu, odkud kam tečou data, je stále fundamentální potřeba a řídit změny v prostředí. To se nemění. Ale na to se krásně napojují ty AI use casy. Takže to je super.

Říkám, nevidím do hlavy lidem, co na Mantě pracují, určitě to je jiná zkušenost než pracovat v samostatné nezávislé firmě, ale ten tým zůstal pohromadě, jen je teď obklopen spoustou dalších super chytrých lidí, kteří dělají další věci. Přidala se tam nějaká komplexita, která spočívá za prvé v tom, že chceme-li dodat extra hodnotu, musíme dobře integrovat jednotlivé schopnosti, což dříve nebylo, a za druhé je potřeba běžet na nějaké společné platformě, aby tam byla ekonomická hodnota. Na to lidé nebyli zvyklí. To jsou dvě fundamentální změny podle mě, ale obě jsou podle mě ku prospěchu.

No, a teď pojďme k AI, Gen AI a tvému investování a jak bys popsal landscape? Ty jsi to už trochu naznačil…

Naznačil jsi, že velkou příležitost vidíš v ontologii, tedy v semantické vrstvě oproti datové vrstvě – že s nárůstem AI existuje prostor, na druhou stranu je to prostor, který velmi dobře znáš a kde se umíš pohybovat. Co pro tebe dál znamená vlna Generativní AI, co bys dnes stavěl, spin-offoval, jak se díváš na startupy, jak se díváš na české startupy?

Já si myslím, že – nevím, kdo to řekl, bylo to hrozně moudré a mrzí mě, že si nemůžu vzpomenout na jméno – ale byl to nějaký světový investor. A ten výrok byl, že vždycky, když se objeví nový trh, první věcí je, že vzniká nějaká opravdu jednoduchá infrastruktura, na kterou se pak začnou stavět nízkové aplikace. To byla třeba explosion moderních data stacků, kdy…

Pokud chceš, můžu pokračovat s úpravou i další části textu.

Jasně, tady je opravený text:

99 % z nich je úplně k ničemu a dělá nějakou jednu strašně malou capability. Ale co ty aplikace způsobí, je to, že se začnou objevovat nedostatky té základní platformy. V důsledku toho se ta platforma posouvá do nové generace, což je právě to, co teď vidíme – vznikají velmi pokročilé verze modelů, nějakým způsobem se posouvají jejich schopnosti, zároveň vznikají i platformy, které to orchestrují, řídí a tak dále, a nad tím se potom staví skutečně budoucí generace aplikací. A to nás čeká, nebo už do toho pomalu vstupujeme.

A teď, co já tam vidím nebo co mě zajímá, jsou věci, které věřím, že nejsou na lusknutí prstů vyřešitelné těmi základními modely nebo dodavateli těchto velkých základních řešení, anebo že to je mimo oblast jejich zájmu. Prostě, pokud dneska dělám něco, co jako Anthropic, OpenAI nebo třeba Kurzor může lusknutím prstů vyřešit a je to evidentně v oblasti jejich zájmu, a přitom já ještě „under the hood“ používám Kurzor, abych toho docílil, tak pro mě tohle není ono. To není ono. Můžu krátkodobě vydělat peníze, ale podle mě to nemá životnost.

Co mě zajímají, jsou věci infrastrukturního charakteru, nebo případně nějaké nížší a specializovanější aplikace, které mají ale velký trh. Ať už je to jednoduše infrastruktura – od bezpečnosti po věci typu jak má vypadat optimální databáze pro vyhledávání v datech v době AI, jak se vlastně budou modely dotazovat, jak moc AI dotazy potřebuje, aby efektivně získalo data pro své další workflow, a spousta dalších podobných témat. Tohle mě zajímá. A zároveň v tom vidím právě velkou roli metadat, protože ta dodávají význam a kontext, který umožňuje LLM-kům fungovat lépe. A je těžké to vyřešit – je to hrozně náročné, pracné a jsou v tom zapojeni lidé, což je vždycky obrovský problém.

Takže to je jedna část. Ale potom, když mám možnost potkávat spoustu lidí od Izraele, přes Evropu až do Ameriky, tak je neuvěřitelné vidět to množství nápadů a snahy vyřešit různé dílčí problémy.

A co si vždycky říkám, nebo pokud jsem founder, tak si vždycky říkám, že to, co dělám, musí být na začátku dostatečně nízko, abych se mohl jasně vymezit a excelovat v nějaké velmi úzké doméně a být nejlepší. Ale zároveň musím vědět, co přijde dál – jaká bude moje další iterace. A jestli to nevidím, furt se může stát, že to nevýjde, ale pokud to nevidím ani na začátku, nemám žádnou vizi ani plán, tak to určitě nevýjde. Na 99,9 %.

Mně přijde hrozně důležité vědět, jaké budou ty další iterace ve spirále, protože trh se rychle vyvíjí. Co platí dnes, nemusí platit zítra. Ale pokud vůbec nemám žádnou vizi, tak mě to stresuje jako investora. A když někdo naopak nemá na začátku ten nízký aspekt, tedy v čem jsem nejlepší, tak je to průšvih.

Co tomu dodat? Máš pro naše posluchače nějaké doporučení?

Jasně, dělejte ABC a budete super úspěšní. Já za sebe jediné…

Pokud chceš, můžu ještě trochu upravit styl nebo text zestručnit.

Tady je opravený a upravený text:

Co mě provází celý můj profesní život, je to, že příležitosti a nápady přicházejí neustále. Jsem velkým zastáncem toho, že se člověk nemá bát a má aktivně vystoupit ze své komfortní zóny. Mám na telefonu wallpaper s nápisem „Just fucking try“ — a to je podle mě ta esence. Když se objeví nějaká příležitost, tak ji prostě zkuste, zvlášť pokud jste mladí, po škole, nemáte třeba milionovou hypotéku a podobně. Kdy jindy než teď?

Nechoďte jen cestovat do Thajska a jen tak něco dělat – užijte si život. Ano, asi teď všichni řeknou, že v Silicon Valley je spousta mladých lidí, kteří právě dokončili univerzitu a chtějí změnit svět vytvořením super startupu. Myšlenky jsou zadarmo. To, co odlišuje úspěšné od neúspěšných, je exekuce a později distribuce. Jestli chcete cestovat, cestujte, ale mezi tím vám prostě může ujít vlak, protože chytrí lidé v Silicon Valley vaše nápady rychle zrealizují a dostanou je do fáze produkce.

Takže běžte pryč z Čech, protože si uvědomíte, jakou máte konkurenci, a ta vás bude motivovat jít dál. Když se objeví příležitost, prostě to zkuste, jděte do toho. Nemáte co ztratit – maximálně několik týdnů nebo měsíců, kdy zjistíte, že to nefunguje, odpivotujete a začnete dělat něco dalšího. Prostě „just fucking try“.

Začínám mít trochu trému, takže moc děkuji za rozhovor. Děkujeme také za sdílení tvého příběhu a doporučujeme se s tebou potkat, pokud něco podobného řešíte jako founder. Je spousta věcí a know-how, které Tomáš nemůže na záznam předat oficiálně, a hlavně jeho kouzlo je osobní kontakt. Určitě si to užijete a nebudete ztrácet čas.

Ještě jednou moc děkuji a děkuji, že jsi dostal Česko zase na mapu. Podle mě takových příběhů jako Manta potřebujeme víc, a to nejen více, ale i větších, protože pořád máme co dohánět.

Každopádně moc děkuji za pozvání, bylo to naprosto super.

Děkujeme, že jste doposlouchali až sem, a díky i našim partnerům a členům Data Talk klubu, kterými jsou: Intex, Saska, Bistreet, Colors of Data, Revolt BI, GoodData, Keboola, Emark, Carl Data Company, DataMind, Notino a Flo.

A pokud chcete zůstat v obraze, co se české datové scény a globálních datových technologií týče, nezapomeňte se registrovat k odběru našeho týdenního newsletteru na datatalk.cz.

Nechť vás provází data!

Pokud chceš, mohu text ještě více upravit do formálního nebo neformálního stylu. Stačí říct.