Podcast

Dobrý den, moje jméno je Jirka Vyšerek.
Představují se všichni, moje jméno je Hinek Wollner. A vítáme vás u dalšího dílu Datatolku.

Dnes naše pozvání přijal executive director Indexu, Luboš Bednář.
Ahoj Luboši.
Ahoj pánové.

Luboš k nám zavítal z dalekého Brna a dnes se budeme bavit hlavně o BI a projektech v BI. Luboš totiž vede, jak jsme říkali, konzultačně-technologickou společnost Intex. Říkám to správně?
Říkáte si konzultačně-technologická, nebo jen konzultační?
Jenom konzultační.

Každopádně konzultujete datové technologie a většinou řešíte BI.

A než se dostaneme k našemu tématu, jak dnes vypadají BI projekty a proč jste velcí odpůrci pevné ceny a prosazujete, že BI není projekt, jaká byla tvá cesta do datových technologií a do Intexu?

Tak ještě na škole, někdy ve čtvrtém ročníku, jsem se dostal do konzultační firmy IPS, která stále existuje, nedělají jenom BI, ale já jsem se tam dostal na pozici BI testera.

No a necelý rok jsem tam testoval reporty a ETL, a dostal jsem se tak k oblasti dat. Pak přišla ekonomická krize v roce 2009, v květnu 2009 náš brněnský tým rozpustili. Pražský tým si nechali, ale ten brněnský tým rozpustili, byli jsme tam tři kluci.

Já jsem nebyl úplně smutný, protože jsem byl plnohodnotný student, tak nebylo špatné mít přes léto nějaké volno. Pak jsem šel na Erasmus, začal jsem se víc věnovat škole a studiu a věděl jsem, že mě data baví a chci se tomu věnovat.

Když jsme se s klukama loučili, říkali jsme si, že bychom mohli něco společně zkusit. Jednou jsem objevil inzerát Parfums.cz na člověka, který by jim vyvíjel datové sklady. Zavolal jsem tam, možná kolega Petr, už si to nepamatuju přesně, jestli uvažovali i o firmě, která by jim to dělala. Oni řekli, že přijmou schůzku, a za hodinu na schůzce s Michalem Zámcem jsme odcházeli s jejich backupem databáze Vária a projekt začal.

Čím jsme ho přesvědčili? Asi zapálením, každý jsme měli nějaké zkušenosti, ale měli jsme také byznysový pohled, takže jsme se s ním bavili ne jako ajťáci, ale jako konzultanti. Dali nám šanci a postupem času jsme tvořili něco, co oni nazývali „daťák“.

Já jsem to dělal na Erasmu, takže jsem měl z toho nějaké peníze, což bylo fajn, mohl jsem si to i trochu užít. Pak jsem se vrátil, dodělal školu, a najednou…

A co jsi studoval?
Dělal jsem hybridní obor ekonomická informatika na tehdejší Zemědělské univerzitě v Brně, dnes Mendelově univerzitě. Skvělý obor pro BI nebo data, protože kombinuješ byznysovou stránku s technickou.

V roce 2011 jsem školu dokončil a kromě Parfums jsme s Petrem a Honzou neměli žádný jiný projekt. Snažili jsme se získat databáze třeba od Albertýny, obtelefonovávali firmy, které nám přišly zajímavé, ale nic.

Poslední zoufalý pokus byl, když jsme si vytiskli plánek Olympie v Brně, rozdělili ji na tři sektory a obešli jeden obchod za druhým. Šli jsme za prodavači, jestli by nás mohli spojit s někým, kdo ve firmě rozhoduje.

Bylo to hodně zajímavé, nebylo to snadné, ale s každým jsme si popovídali. Myslím, že bychom vytvořili pěkné reporty odspodu, ale nikdy jsme se k rozhodujícím lidem nedostali.

Kluci byli starší, měli jiné aktivity, já jsem dokončil školu, měl jsem čas. Parfums pořád fungovalo a Petr, který tam stále pracuje, mě seznámil s Radimem.

Zjistil jsem, že Radim také dříve dělal v IPS, asi půl roku přede mnou, na stejném projektu. Radim měl firmu Intelligent Technologies, založenou v roce 2007, měl dost práce a právě získal projekt pro Marks & Spencer – velký datový sklad, reporting, cca 100 reportů přes Reporting Services.

Hledal, kdo by mu s tím pomohl, a já jsem začal pro něj dělat jako subdodavatel. Tak začala naše spolupráce. Začátek Intexu, protože z Intelligent Technologies vznikl později Intex. K tomu se možná ještě dostaneme.

Říkal jsi, že IPS je legendární firma, inkubátor BI.
Ano, přesně tak. V jednom týmu, který měl pobočky v Praze i Brně, vznikl Intex z brněnské části a Joyful Craftsman z pražské. Děkujeme IPS.

Luboši, naznačil jsi Markenz & Pensera, což byla zásadní zkušenost pro tebe i Intex. Jaká byla?

Přišel jsem do situace, kdy byla podepsaná smlouva a projekt se rozjížděl, který Radim vyhrál. Než jsem se zorientoval, chvíli to trvalo, začali jsme přípravou projektu, ale postupně jsem zjistil, že je mnohem komplexnější, než se zdálo v nabídce.

Říkám, že Radim to trochu podstřelil, podcenil, podstřelil. Dnes, když se na to díváme, říkal, že to chtěl vyhrát. Nakonec to dobře dopadlo, Marks & Spencer je stále náš zákazník, nebyl to neúspěch, ale byly těžké chvíle.

Ze střetu očekávání doručení a schváleného rozpočtu.

Co tě to naučilo?

Pro konzultantskou firmu je vždy výzva nacenit drahé či levné hodiny, jak se vypořádat s více prací během roku. Myslím, že systém je trochu porouchaný, jak se k tomu dnes přistupujete?

Vrátím se k začátkům malé firmy. Neměli jsme moc na výběr, byli jsme rádi za jakoukoli poptávku. Radim to nacenil na 80 milionů, mělo to být třeba 200 nebo 300, bylo to náročné projekt dokončit a udržet renomé.

Neporoučeli jsme se kvůli vícepráci, neprojevovali jsme otrávenost, i když byly připomínky.

Co nás to naučilo, je, že pokud na něco obě strany přistoupí, tak to musíme dodržet bez vymlouvání. To vytvořilo kulturu, že rozhodnutí bylo svobodné a přistupujeme k tomu zodpovědně.

Dnes už, když si můžeme vybírat, do projektů na pevnou cenu nechodíme.

Proč?

Protože BI podle mě nejde dělat jako projekt s pevnou cenou. Na začátku nedostaneš dostatečně dobré zadání, v prvních dvou, třech schůzkách se nedá přesně definovat, co je úspěch ročního projektu a jak to nacenit.

Je to velmi náročné. Nezávidím nikomu, kdo to dělá v režimu pevné ceny jakéhokoli odvětví. Je to stresující a některá strana bude většinou nespokojená.

Proto se tomu vyhýbáme a učíme firmy dívat se na BI jako na produkt.

Na vizi, strategii firmy, roadmapu, kterou dekomponujeme na krátkodobé cíle, doručujeme agilně iterace, měříme výsledky a zároveň vytváříme robustní produkt s dobrými základy.

Teď bych si trochu zahrál na ďáblova advokáta – není to jen o kladení správných otázek během prvních schůzek a dobrém plánování?

Softwarový vývoj opouští představu, že dokáže plánovat dopředu, protože to není možné. Proto je lepší nenechávat se omezovat plánem, ale být flexibilní vůči změnám.

Co ale vidíš jako hlavní komplexitu BI, která neumožňuje projektové řešení podle šablony?

Možná to neumíme dobře, možná to nejde, ale myslím si, že je zbytečné dělat dlouhou, tří- až čtyřměsíční analýzu.

Dělali jsme to, ale nevidím to smysl. Po měsíci vývoje zjistíš reálné problémy s daty a můžeš analýzu vyhodit.

Lépe je udělat analýzu v prvním sprintu na 14 dní, vytvořit obrysy a pak doručit funkční produkt v dalších iteracích.

Dává ti to větší smysl.

Vidíš nějaký rozdíl v přístupu firem? Jak moc se mění kultura klientů?

My se pevným cenám vyhýbáme, to děláme teprve několik let.

Dříve jsme byli rádi za jakoukoli poptávku a za poslední dva, tři roky máme větší možnost říct ne.

Některé firmy mají přesný rozpočet a zadání a tam už to nemá smysl vysvětlovat. Takové projekty pro nás nejsou.

Na druhou stranu jsou firmy, které chtějí vědět, kolik co bude stát a co za to dostanou.

Snažíme se jim vysvětlit, že rozpočet i výstupy jsou důležité, ale je lepší rozfázovat projekt: první iterace na 2–3 měsíce, s cenou a poté průběžné roční přidávání funkcionalit podle potřeby a dohledu, kam až se může projekt dostat.

Zjistili jsme, že firmy jsou schopné toto myšlení hned na začátku přijmout.

Je nějaký argument, příměr, co ti pomáhá přesvědčit klienty?

To bych připsal Radimovi, on to umí výborně.

Na první schůzce díky klidu a způsobu vystupování vysvětlí myšlenku tak, že klienti věří jemu i tomu, co říká.

Také máme štěstí, že přicházejí zákazníci na základě referencí a doporučení, což zvyšuje důvěru víc než pouhé online vyhledávání.

Jak vypadají projekty, které řešíte?

Rozdíl je, když někdo dělá BI a když někdo dělá Advanced Analytics pro velké podniky, které obvykle soutěží v tendrech.

My máme tendence, že výběrová řízení jsou, ale nejsou to rozsáhlé tendry.

Většinou nabídka má jednu až dvě strany s hodinovou sazbou a naší ideou, jak přistoupit k řešení, a to je vše.

Co mají zákazníci a projekty, na kterých pracujete?

My býváme více při zemi – pomáháme firmám vůbec se v datech vyznat, dát je do pořádku a struktury, aby analytik mohl vytvořit report nejen za týden, ale za pár hodin, nebo minut.

Naše služby jsou tradiční datové sklady, datové huby nebo jak se dnes říká, a evoluce pokračuje směrem k data mesh a dalším.

Naším úkolem je data uspořádat, to je první krok, a pak z nich něco získat.

Neprovádíme příliš pokročilé analýzy nebo strojové učení, i když s některými klienty to řešíme a baví nás to.

Začínáme od základů – vytvořit report, který pomůže osobě, která rozhoduje, dostat informace na jedno místo, které právě potřebuje.

Všichni asi tušíme, k čemu jsou reporty a reporting, ale často říkáme, že firma má vizi řídit se daty, možná pomocí AI nebo ML, ale je třeba nejprve udělat první, druhý a třetí stupeň. To děláme my.

Excel je náš kamarád na začátku, protože z něj jsme schopni zjistit, jak firma funguje a jak se doposud rozhodovala, a potom to dokážeme elegantně převést do automatizované a škálovatelné podoby.

Vidím, že máte v portfoliu velké retailové značky a spoustu výrobních firem…

[Pokračování textu by zde pravděpodobně následovalo, ale není v zadání.]

Máš pocit, že ten mainstream, ty ne, co potkáváme v Czech Ranchi a Forbesu a co tady CTO se objevují v našem podcastu, ale ty tradiční české firmy, ne technologické, že se to posouvá? Že tam je data-driven trend, že už se nebojí cloudu, že tak, jak vidíme ten velký posun do budoucnosti v té nějaké technologické scéně, tak celá ta společnost se trošku ubírá tím směrem?

Podle toho, co vidíme my, nebo náš úzký pohled na trh a na svět, to se nedá obecně říct úplně, ale myslím si, že ano. A je to možná jeden z těch důvodů, proč se nám daří růst, proč je víc poptávek, protože je obecně na trhu víc poptávky. Firmy se dostávají častěji do situace, kdy jim data jakoby přelétávají přes hlavu, kdy je pracovní síla drahá, a nechat kontrolera na plný úvazek dělat velké kapacity a potom to poslat finančnímu řediteli, je drahé. Tak možná to všechno dohromady vede k tomu, že máme víc práce.

Kdybychom se zpátky vrátili, teď mi napadlo slovní spojení „historie tvého vývoje“, a to zní, jak kdybychom měli nějaký software, ale možná k tvojí životní cestě. Tak po té zmínce o Marks & Spenceru – co se dělo potom?

Podařilo se úspěšně dokončit, předat projekt Marks & Spenceru, ulevilo se nám a byli jsme na to fakt pyšní, protože…

Takže jste prodali 80, nakonec tam bylo těch 300, že? Asi, jo, nebo 250 třeba, že? Ano, bylo to takové… Já jsem pro Radima, tak můžu říct úplně na rovinu – já jsem pro Radima dělal normálně jako OSVČ, prostě kontraktor, time and material, a on měl fix price projekt. Takže já jsem byl v relativně dobré situaci, on byl v relativně špatné situaci. Ale kdo ho zná, tak ví, že se tím moc nezabýval, až do doby, kdy říkal, že nemůže zaplatit fakturu, protože nemá z čeho. Takže jsem jí dva měsíce neposílal, protože taky nesu určitou odpovědnost. Takže mi to vůbec nepřišlo divné.

Naštěstí po těch dvou měsících jsme fakturu předali, na účet došly peníze a bylo zase lépe. To jenom tak dokresluje situaci, ale z dnešního pohledu se nám to desetkrát vrátilo. Když jsme totiž neudělali blbý dojem, tak podle všeho, co jsme slyšeli a co nám říkali, byli s tím vždycky hrozně spokojení. Ono se ti to za těch deset let vrátí v té službě, v rozvoji a dalších věcech. Takže už je to dneska super ziskové. A to rozhodnutí bylo výborné, jít do toho, protože jsme dostali referenční značku, která nám pomohla získat další zákazníky, a nakonec finančně to za pár let bylo v černých číslech, takže super.

A jenom k otázce „kam dál“ – poptávek moc nebylo. To bylo tak kolem roku 2013, řekněme 2012, 2013, a těch poptávek nebylo tolik, že by jich bylo víc na práci. Dodělal jsem ten velký projekt, pořád jsem dělal údržbu, a dělal se ještě jeden projekt pro DB Schenker, taky hezké zvučné jméno, ale pro českou pobočku tady. Také fix price, ale ten už dobrý, ten jsme zvládli.

Potom jsme to udržovali, já jsem udržoval projekty pro Marks & Spencer a Schenkera. Radim dělal Rossmann, Sandvik a tak dále. A když jsme měli kapacitu volnou, povedlo se nám dostat se do Avastu. Jenže v roce 2012, 13 to byla už velká zavedená firma, která úplně nechtěla outsourcovat BI. Takže jsem tam šel jako bodyshop, prostě jsem začal jako první BI vývojář dělat.

Dělal jsem OLAP kostky nebo předělával. Někdo jim tam někdy něco udělal v nějakém SQL Serveru 2010 a moje úloha byla to zmigrovat do SQL Serveru 2015 nebo 2018, už nepamatuji přesně. Seděl jsem tam s Pavlem Chocholoušem, kterého zdravím, on byl databázista, já BI z Brna, oni v Praze. Přijel jsem každý týden na dva dny, jeden den vyvíjel, druhý den dokončoval a vydával releasy. Tehdy to bylo bez VPN, bez ničeho, měl jsem stolní počítač a monitor přímo tam. Bylo to stresové, když jsem releaseoval a potem ve vlaku doufal, že to bude fungovat, byť v Praze fungovalo, v Brně už ne. Ale zase jsem byl svobodný: „Odjel jsem a nemůžu s tím pomoci.“ Takhle to fungovalo, bylo to taky dobré.

A když něco nefungovalo, což se moc nestávalo, přes telefon jsem Pavla navedl a on to opravil. Pavel byl tehdy v pohodě, já jsem byl o dvě lekce před ním, to neznamená, že by to neuměl. On dělal víc databázové věci ve firmě, já pak druhou část.

Pak byly takové legendární příběhy české BI scény, o kterých jsem jen slyšel. Fascinují mě a bude mě zajímat, jestli s tím nejsem sám, nebo zda jsou posluchači, co to taky chtějí poznávat, jak to bylo v roce 2012. Možná jste mě někdy viděli v tričku WebExpo 2015, to byl můj začátek, všechno předtím jsou legendy a mýty.

Jeden takový příběh: V den, kdy jsem s Radimem přednášel na konferenci, jsme měli na sobě obleky a šolny, tedy kravaty. Během přednášky prošel kanceláří Eda Kučera starší a zastavil se u mě: „Co tady děláš?“ Odpověděl jsem, že dělám datové sklady a BI kostku. Řekl mi, že můžu chodit normálně oblečený, protože za to ho neplatí. To bylo takové zpřítomnění reality.

Byly i situace, kdy jsem releasoval na noc, když jsem spal v bytě v Praze s Radimem. Byli jsme tehdy bodyshopovaní – on do Philip Morris, já do Avastu – a bydleli jsme tam, abychom mohli rychle reagovat na incidenty zákazníků. Měl jsem nastavené alerty, SMSky, které mi přišly, když něco spadlo. Jednou ve dvě ráno to spadlo, řekl jsem si, když už jsem tam, ať mají ráno data, tak jsem tam jel přes Prahu do Avastu, opravil to za deset minut, pustil, šel zase spát. Ráno na mě Pavel koukal a říkal, že nevěří tomu, co se dělo přes noc. Takové situace tam byly, ale dlouhodobě to už není možné dělat – každej týden takhle vstávat, to není udržitelné.

My jsme dělali byznys a bavilo nás to, dělali jsme prostě to, co přišlo. Nešli jsme naproti poptávkám, ale co přišlo, to jsme řešili. Měli jsme jen čas na práci a to jsme zvládali. Občas to bylo náročné, někdy v sobotu či neděli vstát a opravit ETL, nebo mít počítač s sebou i na dovolené. To je taky důvod, proč jsme to chtěli posunout dál a dál.

Tvoje oblíbená část – dělal jsi soutu speak pro Pepsi i Coca-Colu na nás, že? Ano, také o tom nikomu neříkám. Po roce a půl každodenního dojíždění do Prahy jsem si říkal, jak to změnit. Napadlo mě zavolat do AVG, měl jsem dobrou referenci (avšak neříkal jsem, že to je od Avastu). Dostal jsem kontakt na Mirka Umlaufa, tehdejšího BI manažera v AVG, zkusil jsem zavolat, zda nepotřebují pomoc. Souhlasili, že mohu chodit do Brna na Holandskou, což jsem měl zrovna přes cestu – dvě minuty do kanceláře.

Tak jsem chodil dva dny tam a tři dny do Intexu, což bylo skvělé. Občas jsem jezdil i do Prahy do Avastu. Když jsem jim řekl, že tam už nebudu jezdit tak často, nainstalovali VPN, takže to pak fungovalo paralelně.

V AVGčku jsem nemohl dělat na finančních datech, protože ještě netušili, že se spojí, tak nechtěli žádné bezpečnostní riziko. Ale bylo to zajímavé, že jsem v té době byl na obou stranách a sledoval i to spojení.

Ve firmě AVG jsem dělal také OLAP kostky – podobné řešení, obdobné období. Měl jsem zde velký projekt – nepopulární toolbar, systém, který pomáhal včas analyzovat, zda se kampaně vyvíjejí dobře a zda má smysl platit za instalace tohoto toolbaru. Pomáhal jsem předpovídat, jestli se investice vyplatí, jestli uživatelé pak vyhledávají.

Byl to jeden z největších datových projektů, které jsem dělal. Pracoval jsem s OLAPem a MDX, modeloval projekční/predikční vzorec. Mohl jsem to sice opsat z matiky nebo statistiky, ale podařilo se mi to dostat do OLAPu, takže ve Excelu měli možnost nahlédnout do LTV (Lifetime Value) po 90 dnech a podobně.

Když jsem byl externista, Tomáš Tremko, který tam také byl, získal za to ocenění, i když já myslím, že to bylo dobré i pro mě. Pak jsme dělali i další věci, ale pak začínalo být práce víc a my jsme stavěli firmu, takže už to nešlo kombinovat a já se tam nemohl dál věnovat. Byl to asi rok 2014. Tehdy jsi byl stále externí, nebo už zaměstnanec či spoluvlastník?

Do roku 2013 jsem byl stále OSVČ. V tom roce nastal obrat, začalo AVG a já jsem přispíval víc, cítil jsem se fajn, že něco přináším, že to není jen Radim, kdo získává zakázky. Měli jsme už víc práce a bodyshopování nás už tolik nebavilo, nešlo to dál udržet. Tak jsme si řekli, že začneme budovat firmu.

Radim mi za symbolickou korunu dal 40 % podílů. A před dvěma lety za další korunu 10 %, abychom byli fifty-fifty. To je z mého pohledu krásné. Udělal jsem něco podobného a někteří mě varovali, že je to špatný nápad, že firma má mít lichý počet společníků a méně než tři, a dělit firmu napůl je nejhorší nápad. Já jsem rád, že to tak je. Funguje to krásně. Zeptej se Radima, jak dobře spí. Asi spal dobře posledních deset let, když přidal další 10 %.

Máš z toho nějaké ponaučení? Byla to čistě chemie mezi tebou a Radimem, nebo při pohledu na další lidi v týmu uvažujete o předání podílů? Bylo to pro tebe důležité? Není to standardní, je to velmi otevřené a zajímavé.

V roce 2013 jsem to vnímal jako gest motivace od Radima. Byl to zájem budovat svoji firmu, předtím to byla spíš jediná osoba z Kořápka, Intelligence Technologies a pár freelancerů, kteří mu pomáhali. Já jsem byl ten hlavní, kdo to dělal na plný úvazek, tak mi dal možnost vybudovat tým a začít zaměstnávat lidi.

To bylo blízké mým hodnotám – lidským vztahům, budování, péči. Radim to asi viděl ve mně a měl to promyšlené. Zpětně cítím, že se hrozně doplňujeme.

Přestože jsme rozdílní, doplňujeme se dobře. Radim je technický guru, má odpověď na všechno, kdyby ji neznal Google, jde za Radimem a ten to vygooglí. Je to pro mě takový suchý humor s obchodním přístupem.

Já jsem spíše organizátor a pečovatel. Navzájem se moc míjíme ve svých silných stránkách, ale když to máme dohromady, funguje to skvěle. Možná je to i důvod, proč nám to jde.

Máme také společné hodnoty: normálnost, lidskost, otevřenost, které se snažíme předávat dál, i když je nás víc a projekty už dělají jiní lidé.

O otázce, zda uvažujeme o dalším dělení podílů, jsme zatím neuvažovali, abychom to více rozeberli.

To byl spíš zlom, kdy jste začali stavět firmu. Kolik vás dnes je? Asi padesát lidí.

Dva z vás už Body Shop nedělají vůbec, sedí někdo v ná­tělníku v Intexu nebo někomu jinému v tričku?

Neděláme Body Shop vůbec, noví zákazníci na Body Shop už nejsou několik let, poslední byl mezi lety 2014–2015. Bylo to dobré ponaučení, protože všichni kolegové, kteří byli na Body Shopu, v té firmě zůstali. Osobnili se, dostali lepší nabídky, proč mít prostředníka mezi tím. Takže to bylo dobré ponaučení.

Baví nás si tým vychovávat, ale je to hodně pracné – vychovat někoho, koho pak někomu předáš.

Historicky je Body Shop ukončen, ale co dál?

Právě ta firma Parfums — jak se přeměnila na Notino —, a ten outsourcing, jak jsme ho tehdy outsourcovali, a poté jak Notino velmi rychle vyrostlo a vzniklo…

Nebo BI oddělení, ten Petr, který tam byl od samého začátku, je tam pořád a my ho tam stále podporujeme spolu s jedním kolegou. Oni tam jsou tak rádi a spokojení, že to pořád funguje a všichni jsou spokojeni, že to neměníme. Ale nový projekt už bychom takhle nezačínali a žádného dalšího kolegu už bychom jim tam nepřidávali. Takže to prostě dožije.

A proč znovu? Možná v tom vidím paralelu s tím, co souvisí s fixní cenou — že na určité úrovni trhu berete, co se dá, chcete mít značky, nemáte rodinu a hypotéku, takže vám nevadí pracovat do 11 hodin večer a nepočítáte si čas příliš podrobně. Nebo ta alternativa není zase tak hodnotná: není to o tom, že byste viděli své děti růst, ale je to o tom, že nejdete večer do hospody, místo toho makáte. Je tam něco takového? Je to jako maturita trhu a vás jako profesionálů? Nebo bodyshop nefunguje proto, že je to vždycky jen o „cut the middle man“ (přerušení prostředníka)?

Neřekl bych, že bodyshop nefunguje, protože spousta firem, které se bodyshopem živí, stále funguje. Myslím, že zejména v bankovnictví a pojišťovnictví bude bodyshop fungovat nejčastěji, a i ve státní správě to podle mě nějak funguje. My jsme se ale rozhodli již v pozici, kdy jsme si mohli vybírat, že bodyshop ne. Když nám někdo dá poptávku na bodyshop, a nepodaří se ho přesvědčit, že je pro nás i pro něj lepší model, že tam nebude mít jednoho člověka, který bude superman, umět datovický Power BI a další věci, ale bude tam sám a nejspíš, jak odejde, nebude to moc předávat dál.

Možná je lepší mít na danou část v ten správný okamžik správného člověka, který zároveň funguje jako tým, je zastupitelný a řešíme tak i fluktuaci. Pokud je to nepřesvědčí, že takhle je to lepší, anebo mají vlastní tým deseti lidí a chtějí tam jen jednoho člověka, tak to samozřejmě respektujeme, i když to nemůžeme změnit. Ale není to pak meč obouruční, to znamená, že řekneme, že to není pro nás, a jdeme dál čekat na další poptávky.

A pro vás to není především o tom, že byste ztráceli kolegy nebo kontakt s nimi, že s nimi takto nechcete fungovat? Ano, hodně spoléháme na týmovou souhru a na to, že si pomáháme, sdílíme věci mezi sebou. Každý člověk u nás dělá vždycky na více projektech, to znamená, že má několik různých aspektů.

Jedním z důvodů je, že kdybychom člověka ztratili, dá se to nějak nahradit. Druhý důvod je ten, že pro pozici uchazečů je výhodou, že u nás mohou pracovat na více věcech najednou. U bodyshopu to není možné – jste tam třeba rok nebo dva a potom musíte jít někam jinam. U nás se během tří až čtyř měsíců zvládnete podílet na třech různých projektech a můžete dělat pro Marsens, Pensuru, Kofole nebo něco jiného. To je přesně ten benefit a důvod, proč nemáme problém s náborem a proč není tak velká fluktuace, protože je tam pořád něco nového.

To samozřejmě nebylo na začátku v roce 2013 napsané na papíře, ale prostě to tak vzniklo.

Kdyby ti bylo teď 25 a rozhodoval ses, jestli chceš být v BI oddělení, šel bys cestou freelancera, přidal by ses k nějaké agentuře jako bodyshop, nebo bys raději šel do Avastu? Změnilo se to nějak? Vidíš tam rozdíly, nebo bys šel čistě podle domény?

Nikdo se mě na to zatím neptal, to je dobrá otázka. Myslím, že všechno mělo své výhody i nevýhody. Možná trochu chápu, proč závidím svým kolegům, že mají to, co mají, protože já jsem se ne vždycky cítil rovnocenně u zákazníků.

Když přijdeš s kufrem, něco musíš udělat a zase odejít, a ti ostatní tě vidí jako vetřelce. Nebylo to vždy tak, ale v bodyshopu se ten pocit občas objeví. Navíc děláš věci, které bys třeba dělat nechtěl nebo ti nedávají smysl. Je to úplně něco jiného než teď, kdy můžeme zákazníkovi říct: „To nám nedává smysl, tak to nedělejme,“ a přitom dělat něco jiného.

Není to o tom hodit ho přes palubu, ale snažíme se to vysvětlit a mít věci víc pod kontrolou. Navíc můžeme pracovat současně na několika věcech, což dříve nebylo možné, ale vyžadovalo si to značnou odolnost.

Dříve jsem byl bodyshopovaný a večer jsem fixoval věci, což bych dnes už nechtěl. Raději jdu modernější cestou, kterou se snažíme nabídnout kolegům u nás.

Změnil se vůbec ten remote způsob práce? Dříve bodyshop znamenal být v kanceláři u klienta, nosit jednu barvu průkazu, zapínat monitor v Avastu a teprve později používat VPN. Dnes si díky cloudu umím představit, že klienta zvládnete obsloužit vzdáleně.

Ano, to se hrozně posunulo. Dříve to nebylo možné. A neříkám jen z hlediska bezpečnosti, ale to myšlení ani nebylo. Neměli jsme možnost to ovlivnit. Dnes můžeme využívat nové možnosti. Svět se změnil a my jsme se přizpůsobili, což nám velmi vyhovuje.

Snažíme se teď lidi i zákazníky podporovat, aby se potkávali osobně. Remote je skvělý nástroj, ale bez osobního kontaktu to také nefunguje. Nyní nastavujeme vnitřní kompas, aby byla zachována zdravá míra kombinace obou přístupů.

Jak konkrétně vy v Intexu pracujete s remote prací? Z toho, co jsi říkal, mám dojem, že hodně dbáte na komunitní prožitek, pospolitost.

Pospolitost, to je krásné slovo, děkuji. Z mé zkušenosti a co slyším, máme pocit, že ten velký experiment s full remote během covidu trochu narušil sounáležitost lidí, vztah k firmě, ke kolegům, týmové vztahy.

Mnoho firem nyní bojuje s tím, jak sounáležitost vrátit a zda mají být striktní a vyžadovat přítomnost v kanceláři na určitý čas, nebo to nechat na rozhodnutí zaměstnanců.

Z mého pohledu jsem rád, že jsme v Intexu našli pěkný balans. V době covidu, kdy bylo vše plně remote, jsme neměli nastavené jasné procesy ani standardy, co je normální nebo co chceme.

To jsme nechávali volně, ale najednou se ukázalo, že to, na čem jsme stavěli — tedy pospolitost, vztahy, lidskost — by se mohlo vytratit. Neříkám, že by to zmizelo, ale mohlo.

V roce 2021 jsme tedy učinili nepopulární krok: rozhodli jsme, že alespoň jeden den za 14 dní musí být každý kolega v kanceláři, a vedoucí týmů alespoň jeden den v týdnu.

Někteří lidé měli odpor už tehdy, když to bylo úplně dobrovolné. Například mi někdo řekl: „Neřekli jste mi, že budu muset dojíždět za Brno a do kanceláře,“ ale po pár měsících ti stejní „odporovatelé“ přiznali, že jsem rád, že jste to nastavili, protože jinak bychom ztratili to, proč jsme tady.

To potvrdilo, že jsme šli správným směrem a že nastavení je zdravé.

Nově při prvním kole pohovoru říkáme kandidátům, že jeden den v týdnu musí být v kanceláři v Brně (kanceláře jinde nemáme). Když člověk ví, že alespoň jednou za 14 dní tam bude, nemůže tolik protestovat, pokud s tím od začátku počítá.

Je to trochu omezení, ale myslím, že se s tím dá žít. V týmech je to často hodně o autonomním vedení týmů, kdy vedoucí nastavuje standardy, zajišťuje socializaci, organizuje stand-upy a další aktivity.

Kolik máte manažerů a jak je rozdělena vaše organizace?

V roce 2019 nebo 2020 jsme začali budovat týmovou strukturu, tedy rozdělení Radima a Luboše do role vedoucích týmů.

Nyní máme asi devět vedoucích týmů, tedy devět týmů, každý s maximálně šesti členy. Více lidí by vedoucí nezvládl, stal by se manažerem a ztratil by technický kontakt. Je to podle pravidla „dvou pizz“ od Amazonu.

Nevím, jestli znáš, ale pravidlo dvou pizz znamená, že jakýkoliv tým by neměl být větší než počet lidí, kteří se najedí ze dvou pizz — tedy asi šest osob — protože pak už je komunikace komplikovaná.

My to chápeme tak, že vedoucí týmů jsou seniorní konzultanti nebo lídři, ale nejsou typickými manažery. Když k nám přijde kandidát na seniora, často říká: „Dostal jsem se do manažerské pozice, ale chci si pořád ušpinit ruce.“ To je dobré, protože u větších týmů to nejde.

Časem bychom chtěli mít místo 10 týmových vedoucích třeba 20, ale velikost týmů zůstane stejná.

Snažíme se vybudovat samostatné jednotky v Intexu, takové větší týmy, které si znají své lidi a fungují lidsky.

To je velmi milé. A je to někdy náhodné rozdělení týmů, nebo podle kompetencí, klientů, agilně podle projektů a faktur?

Je to různorodé a za poslední tři roky se struktura vyvíjí. Nyní máme týmy zaměřené spíše na front end, což odpovídá Power BI, datovému modelování a konzultacím.

Pak máme backendové týmy zabývající se data warehousingem, Azure, Kebulou, datovými cloudy či lake house architekturou.

Dále máme aplikační tým, který zajišťuje podporu projektů, například sběr dat, kde nelze využít standardní nástroje.

V týmu jsou vývojáři v Power Apps, Power Automate, C Sharp, .NET, kteří digitalizují různé procesy.

Jak řídíte kapacity v takovémto rozdělení? Když najímáte člověka, už ho máte „prodáného“, nebo víte, že poptávka poroste a teprve pak hledáte, kam ho zařadit?

Poslední tři až čtyři roky rosteme každý rok přibližně o 40 %, takže máme poměrně dobrý přehled, kolik nových lidí budeme potřebovat s přihlédnutím k přirozené fluktuaci.

Je to spíše o správné struktuře. Nemůžete například najednou najmout pět juniorů, protože se rozbije pozornost těch, kdo se o ně starají, je důležité tým zdravě doplňovat. Pokud bereme mediora, můžeme jich přijmout i dva za sebou.

Je to spíše na vedoucích týmů, já do toho už tolik nezasahuji.

Při pohovoru je hiring manažer jeden z těch teamleadů, kteří po prvním kole rozhodují. HR manažerka a já jsme nejčastěji na prvním kole, pak kandidáta předáme týmům, které dělají druhé kolo, testování, finance a detaily.

Může se stát, že o jednoho kandidáta soupeří více týmů?

Ano, stalo se to párkrát, není to žádná válečná bitva, ale oba týmy si řeknou: „Mně se hodí,“ „Mně taky,“ a jeden si ho vezme teď, druhý příště.

Jak těžké je pro tebe při takovém růstu udržet ducha Intexu? Myslím, že je to pro tebe velmi důležité téma, protože všechny předchozí zkušenosti jsou jako válečná zranění, která dala jasnou představu, jak Intex vést.

Současně je to netriviální, když rostete takovým tempem.

My jsme přirozeně přišli k tomu, že ani jeden z nás, včetně Radima, předtím žádnou firmu nevytvářel, nebo v ní dlouhodobě nepůsobil. Učili jsme se to za pochodu.

Ti kolegové, co tu dnes máme, mají zkušenosti z…

Té jedné firmy, ale ti někteří kolegové, kteří přicházejí s těmi zkušenostmi, mají větší přehled o tom, jak fungují firmy z pohledu interního zaměstnance než třeba my. To znamená, že když jsme začínali dělat tu střední úroveň, říkali jsme si, že je musíme zapojit, protože oni budou vytvářet budoucí index. Jediná moje a Radimova úloha byla přenést do nich tyto myšlenky, aby žili tím, aby to vnímali stejně, a dát jim důvěru, aby to tam zůstalo. Já doufám, že ano, alespoň tak to vnímám.

Samozřejmě vím, že kromě ústního předávání informací jste se pustili i do vlastního obsahu. Máte podcasty s videozáznamem, takže v tomto ohledu jste dál než Data Talk. Mimochodem, musíme vyřešit i videozáznam. Myslím, že už se to tady bude dát dělat. A také rebranding. Promiň? A rebranding. Ano, rebranding. Hynek velmi chce, aby se to hned jmenovalo Data Talks. S rebrandingem mohu pomoci, přišli jsme k němu spíše punkově, ale to je jiná otázka.

Proč to děláte? Je to asi navázáno na tohle, že? Ano, ano, ano. Filozofie kultury. Tam jsou asi tři roviny. První rovina je interní. To je to, o čem jsme se právě bavili. Pokoušíme se předat zprávu, informace, hodnoty a myšlenky dovnitř firmy. Ale na firemních snídaních to nezní úplně dobře, takže to raději předáváme více skrze kanály. Podcast je svým způsobem hodně zaměřený dovnitř firmy, i když se to nemusí zdát, protože vysílá na YouTube. Někteří noví kolegové nás ani neměli možnost poznat.

Typicky ti, kteří byli ten Intex dřív, když jsme byli v Bronxu v Brně, si vůbec nezažili, jak to tam bylo. Proto se snažíme ty myšlenky přenést, aby věděli, kde jsme byli. První dva dny jsou na „cehru“ (pozn. poznámka v původním textu). Ano, a to jsou ty „zvětšové válečné zranění“, která jsou ale důležitá, protože člověka formují. Takže i proto vznikl podcast.

Pak jsou ty další dvě roviny, a to jsou už spíše byznysové a HR roviny. To znamená, že chceme dát lidem možnost nás poznat ještě před tím, než u nás začnou pracovat, protože chceme, aby jim byla firma sympatická, aby je to oslovilo. Nechceš to zjišťovat až později. Na hodinové schůzce to na pohovoru nepoznáš. I proto používáme podcast, aby si lidé nás navnímali před nástupem. A totéž platí pro byznys a klienty, že?

Třetí rovina je asi ta nejvzdálenější realitě. Nečekám, že by se někdo s rozhodovací pravomocí díval na naše podcasty z archivů a z různých oblastí. Ale pokud nás už opravdu uvažuje v rozhodovacím procesu a říká si: „Koho teda vyberu?“, může si aspoň pustit nějaké krátké ukázky a zjistit, zda jsme „jeho krevní skupina,“ jak se na určité věci díváme.

Máme nyní venku pět natočených podcastů, dalších osm máme připravených, a ještě čtyři budeme natáčet. Ty nové už jsou obsahově výraznější, dávají více informací. Začátky byly spíše o nás, takové trochu melancholické.

Luboši, myslím, že se blížíme ke konci našeho velmi příjemného povídání. Na co se můžeme těšit v Intexu v následujících letech? Co tě těší a nad čím přemýšlíš?

Rád bych, aby tam zůstalo to, na čem byl Intex postaven a co je jeho základem. I přes rychlý růst, který nás čeká příští rok – možná nás bude 60–70 a dál bude růst – nechceme ho brzdit. To je možná směřování, protože lidé ve firmě si zaslouží dostávat nové impulzy. Když pracuješ dlouhodobě s těmi samými zákazníky, kteří ti neodcházejí, a chceš přicházet s novými impulzy, potřebuješ nové zákazníky. Když přijdou, rosteš. To je filozofie a strategie. I když to nezní jako strategii, ta pravá strategie je spíše v tom, jak udržet to, co bylo v malé firmě. Tak na to se teď díváme.

Co se týče firmy, chci dál předávat otěže těm lidem, vedoucím, aby se více zapojovali do řízení a rozhodování – nejen na úrovni týmů, ale celého Intexu. To je teď velmi aktuální téma. Vytváříme formální strategii, protože ji musíme předat lidem. Musí vědět, jaký je směr a podle čeho se mají rozhodovat, když jim dáme důvěru a kompetence, aby nemuseli pořád chodit za Radimem nebo za mnou, jestli jedeme správnou cestou. Dáváme to dohromady a zároveň profesionalizujeme celou firmu.

Doháníme takzvaný technický dluh z minulosti, kdy firmě stačilo, že neměla žádné procesy, aplikace a další nástroje. Teď jsme na to už velmi citliví, hlavně Radim dbá na to, abychom nepropadli byrokracii. Zároveň ale firma, aby mohla efektivně fungovat ve větší velikosti, musí mít jasně dané věci, které fungují, jsou znovu použitelné a podobně.

Profesionálnost je tedy něco, čím procházíme. Máme vlastní roadmapy, interní backlog, přetváříme se do situace, kdy se k sobě navzájem chováme jako k externímu zákazníkovi. Začínáme se tak chovat.

Co to znamená se k sobě chovat jako k externímu zákazníkovi? Máme technický dluh, který odbavujeme upravováním procesů, aplikací, znalostních šablon, onboardingů a dalších věcí. Do toho jsou zapojeni samotní lidé, kteří zároveň pracují pro zákazníky.

A když máš hodně práce, kdy si najdeš čas na interní záležitosti? Nikdy. To byla a je naše dlouhodobá bolest. Proto se musíme k sobě chovat jako k externímu zákazníkovi.

Tedy vyhrajete normální výběrové řízení Intex versus Marks & Spencer? Svým způsobem ano, oceňujeme si ten čas takto.

Každý rok se probudím v jiné firmě a v jiné roli. Růst nás posouvá, stále je to jiné prostředí. Ta jiná role spočívá v tom, že v roce 2021 jsem si říkal, že by bylo dobré aktualizovat web. Domluvili jsme se s Radimem, že zkusíme aktualizovat jednu či dvě stránky po sedmi letech. Za pár měsíců jsme měli kompletní rebranding z Intelligent Technologies na Intex, nový web a seděli jsme v jiných kancelářích – na Šimáčkové ulici v 20. patře.

Tak to se někdy stane. Další rok jsem si říkal, že už nás je hodně, a já stále dělám kompletně HR – onboardingy, nábory, všechno. Můj kalendář byl přeplněný. Měl jsem cíl, který jsem řešil s koučem, že najdu člověka, kterému mohu důvěřovat na HR pozici. A máme Janu, která to zvládla, takže můžeme jít dál.

Pak jsem se probudil v roli, kdy jsme si říkali, že z mé pozice profesionalizujeme obchod a marketing. V tom dál pokračujeme a to je budoucnost Intexu.

To jsou krásné plány. Přejeme vám, aby firma, ve které se probudím příští rok, byla stále Intex, do kterého jsem se kdysi zamiloval. A aby se vám dařilo.

Děkujeme moc, že jsi přišel a sdílel svůj příběh a svou cestu.

Děkuji za pozvání.

A to je vše. Děkujeme, že jste doposlouchali další díl Data Talku. Děkujeme také našim partnerům – Big Hubu, Vypnoutu, Mantě, Natinu, Gene Beemu, Seznamu.cz a Muse.

Pokud vás zajímají další informace ze světa datových technologií a československé datové scény, navštivte naše stránky datatalk.cz.

Nechť vás provází data.