Podcast

Dobrý den, moje jméno je Jirka Vichrek.
Dobrý den všem, moje jméno je Hinek Valner.
A vítáme vás u dalšího dílu Datatolku. Dnes k nám do studia zavítal Michal Rychnovský, CAO, takzvaně Chief Analytics Officer ve společnosti Nanoenergies.

Ahoj Michale, vítáme tě. Vítej.
Ahoj, ahoj, jsem tady. Díky za pozvání.

My tady v podcastu míváme různé hosty z různých oborů s různou senioritou. Myslím, že Michal ale patří mezi ty nejseniornější hosty, které jsme tady měli. Patří mezi opravdu špičkové profesionály a právě o tom, jak mají špičkoví profesionálové v datech uvažovat o své kariéře, o nových výzvách, se budeme bavit. Taky se budeme bavit o tom, proč je Michalova nová životní výzva právě energetika a Nanoenergies.

Michale, každému to dostaneme, tak asi začneme na začátku.
Michale, kde začíná tvoje cesta?

Já si myslím, že moje cesta začíná už na střední škole, když jsem se rozhodoval, co vlastně chci v životě dělat. Vzal jsem to poměrně zodpovědně, představoval jsem si, kam různé cesty vedou, bavil jsem se s lidmi, co to asi tak obnáší, a vybral jsem si, pamatuju si to do dneška, že bych se někdy rád stal bankovním manažerem. Taková poměrně ambiciózní věc pro člověka na střední škole. Říkal jsem si, jak se k tomu dostanu. Šla mi matematika, dělal jsem olympiády, byl jsem v tom dobrý, tak jsem se přihlásil na MatFIS.

Aby toho nebylo málo, myslel jsem si, že potřebuji být první na startovní čáře, tak jsem si k tomu přibral ještě VŠE a pustil jsem se do toho. Sen všech rodičů – když násilný syn se rozhodne stát bankovním manažerem, tak myslím, že by to v mnoha rodinách udělalo velkou radost. Takže jsi se rozhodl pro takovéto z mého pohledu dost „overkill“. Jaké to vlastně bylo si na sebe vzít všechny tyto školy?

Mně to ze začátku nepřišlo nijak divné. Měl jsem v sobě ambici a říkal jsem si, že abych nepromeškal ten svět, musím ho trochu chytit. Dokonce jsem se rozhodl, že nebudu studovat MatFIS těch standardních pět let ani šest, sedm, osm, což by se dalo považovat za průměr, ale že to zkusím dostudovat za čtyři roky, což se mi nakonec povedlo. Současně jsem studoval na ekonomické fakultě.

Pak jsem si řekl během té doby, že mi asi trošku ujíždí vlak, protože ostatní jezdili na Erasmy, což jsou věci, které si člověk se dvěma školami těžko dokáže představit. Tak jsem si řekl, že strávím nějakou dobu v zahraničí a nepojedu tam jen tak na Erasmus, zkusím z toho dostat ještě něco víc. Přihlásil jsem se na následný magisterský program roční a dodělal jsem si z toho chystiku a finanční matematiku v Amsterdamu.

Takže tohle je způsob, jak jsem se vypořádával já. Současně jsem doučoval matematiku, statistiku, ekonometrii, abych měl nějaké peníze, a trochu jsem ignoroval své spolužáky, kteří chodili na „half-time“ do práce a už měli peníze, které já jsem ještě tolik neměl. Říkal jsem si, že třeba mi to něco dá, aby mi kariéra pak šla rychleji než jim.

Po tomto sprintu předpokládám, že jsi byl mezi prvními na startovní čáře, co se týče kariérního růstu nebo začátku kariéry. Kam jsi vlastně vystartoval?

Nevím, jestli jsem byl nebo nebyl mezi prvními, protože jsem se ani po tomto sprintu nikdy o práci neucházel. Připadalo mi tehdy velmi přirozené po škole nastoupit na doktorát, což jsem udělal, a právě tam byla zajímavá souhra příležitostí. První práci jsem dostal jako nabídku od svého školitele, který mě vedl u bakalářky, diplomky i doktorátu na Matfyzu. Nezmýšlel jsem se moc, i přesto, že jsem měl nabídky od McKinsey, RSJ, a tak dále, ale vydal jsem se nakonec touto cestou.

Školitel zavolal a řekl: „Hele Michale, nechtěl bys jet na dva roky pracovat do Číny?“ Já odpověděl: „Dva roky jsou hrozně dlouhá doba, na dva roky asi ne,“ a nabídku jsem odmítl. Pak volal asi za měsíc znovu a ptal se: „A na půl roku bys nepřijel?“ A představte si čerstvého absolventa tří vysokých škol, který hledá první práci u doktorátu, a dostane nabídku jet na půl roku dělat analytika do čínského Home Creditu, tomu už nelze říct ne.

Nakonec jsem tam byl dohromady nějaké tři roky, ale o tom je druhá historka.

Viděli jsme tu salámovou metodu – trochu potřebovali tě na dva roky, ale nalákali tě na půl roku. To nebudeš jediný, myslím.

Takže Home Credit v Číně byla tvoje první práce?
Ano, byla to moje první práce.

Trochu se to zvrtlo v tom, že když jsem do Číny přijel, měl jsem nejdřív školení v Čechách, kde je Home Credit centrála. Když jsem ale do Číny přijel, hned mi dali tým čtyř čínských kolegů jako analytický tým a řekli: „Hele týme, toto je váš nový šéf, ten vás teď povede.“ Pro mě to byla obrovská výzva, obrovská odpovědnost.

Bylo to takové: asi umím lépe modelovat než oni čtyři, ale oni na druhou stranu byli v firmě už pár let, takže to bylo hodně zajímavé. Kolik mi bylo? Byl to rok 2010, což je pro kontext té doby zajímavé – jaké to bylo pracovat v Číně v roce 2010, když člověk měl tlačítkový telefon. Mně tehdy mohlo být třeba 24. Tak nám povídej o svém čínském dobrodružství. Pojďme chvíli zůstat u toho, protože to je velká část tvé kariéry.

Dokázal jsi si najít společnou řeč a byl jsi dobrým šéfem čtyřem Číňanům, nebo později mnohem více lidem z celého světa?

Myslím, že jsme našli. A to i v tom doslovném slova smyslu, protože komunikace s čínskými kolegy, kteří ne všichni umí dobře anglicky, a ne všichni čeští kolegové dobře anglicky umí, takže najít společnou řeč je o něco obtížnější, než by se mohlo zdát.

Myslím, že jsme tam spolu dokázali velmi zajímavé věci. Čínský Home Credit tehdy byl v plenkách, malá firma začínající v prvním regionu poskytovat první úvěry. Neměl žádnou velkou datovou historii, ale už tak akorát velkou, aby bylo možno implementovat první matematické modely.

Zaváděli jsme logistickou regresi pro odhad pravděpodobnosti defaultu. Potom jsme tyto modely vylepšovali o modely, které odhadují nejen pravděpodobnost defaultu, ale kombinují ji i s očekávanou výtěžností vymáhacího procesu a s finančními parametry úvěru. Tyto modely počítaly očekávanou profitabilitu půjčky, kterou schvalujeme.

Vše směřovalo k tomu, aby bylo možné automatizovaně schvalovat nebo zamítat půjčky. Samozřejmě některé případy jsme dávali manuálně k došetření, ale v kontextu Číny nebylo možné, aby se ty úvěry schvalovaly jakýmkoliv manuálním způsobem.

Když jsem tam nastoupil, měli jsme asi tisíc úvěrů měsíčně. O pár let později, v době největšího rozmachu v Číně, bylo možné schválit až 250 tisíc úvěrů denně. Tam hraje automatizace obrovskou roli.

Samozřejmě o několik let později byla logistická regrese nahrazena modely XGBoost a obrovským množstvím externích dat, která se kombinovala do schvalovacího procesu.

Jak moc jste využívali infrastrukturu Home Creditu? Jak moc to bylo „na zelené louce“ vlastně čínský startup s matkou v Evropě?

Myslím, že těžení z infrastruktury Home Creditu bylo opravdu velké. Home Credit měl v různých zemích velmi zajímavou podporu, takže chvíli mi trvalo, než jsem přišel s něčím úplně novým.

Bylo spousta zemí, které byly dál, měly lépe propracované procesy, takže mnohdy šlo spíš o exekutivu – vzít dobré know-how, aplikovat ho do lokálních dat, upravit podle specifik a dostat to do produkce tak, aby to bylo použitelné a vydělávalo peníze.

Jak moc se mění analytika v Asii, zejména v Číně, oproti Evropě? GDPR a tak dále.

Řekl bych, že po mechanické stránce se to nijak zásadně neliší, je to spíš otázka rozdílných konfiguračních matic. Ale z tvé zkušenosti – jaké jsou rozdíly v datových zdrojích?

V Asii, zejména v Číně, byl největší problém s podvody (fraud), tedy falešnými identitami, lidmi, kteří si brali úvěry bez jakékoliv intence splácet a snažili se na tom jen vydělat. U nás se to děje také, ale poměrně trochu jiný.

Tam byl mnohem větší prostor pro data miningové metody – raked data, tedy „prohrabat“ vzorek dat a vytáhnout anomálie, které často ukazovaly na fraudové koncentrace.

Zpočátku jsme pracovali standardním přístupem – fraudové koncentrace na pobočku, na obchodníka a podobně. Ale v Asii jsme to museli posunout dál – fraudové koncentrace jsme hledali na kombinacích prediktorů pomocí asociační analýzy a dalších nástrojů.

Zjistili jsme například, že lidé určité věkové skupiny, z určité oblasti, kteří si kupují iPhone a uvádějí určitý příjem, mají podezřele vysokou míru defaultů. Pravděpodobně někdo přišel na to, jak obejít náš scoringový systém tím, že zadal takové prediktory, aby riziko vycházelo nízké.

Byla to hra na kočku a myš – vytvářet scoringový model, aby dobře fungoval, a zároveň hledat v propadlých případech vzory, které umí systém obejít.

Co se týče tvé manažerské zkušenosti, předpokládám, že nezůstalo jen u původních čtyř analytiků, ale za ty roky to určitě narostlo. Jako nováček v řízení lidí – jak jsi o tom přemýšlel? Co jsou pro tebe zásadní momenty v řízení týmu?

Vedení týmu mě vždy bavilo. Už předtím jsem vedl různé aktivity ve skautu, korespondenční semináře, tábory a podobně – měl jsem neoficiální manažerskou zkušenost poměrně širokou, což doporučuji.

V rámci této zkušenosti mi pak šlo vedení snadno a vyvíjelo se po částech. V Číně jsem napoprvé vedl čtyři analytiky, pak pět, šest. Vrátil jsem se do Evropy na rok a půl, pracoval na centrále Home Creditu – nejdříve jako anti-fraud manažer, zodpovědný za odhalování podvodů v celé asijské skupině, potom jako underwriting a portfolio manažer, kde jsem měl na starosti scoringové modely a schvalování pro celou Asii. Tam jsem měl pár lidí pod sebou, odhadem pět.

Zlomový moment nastal, když přišla nabídka stát se šéfem rizik (Chief Risk Officer) v Číně. To byla ta nabídka, o které jsem nejvíc přemýšlel, která se neodmítá. V týmu byl i někdo seniornější, kdo se staral o vysokou úroveň rizik, takže jsem věděl, že mám podporu shora.

Byla to šance získat větší manažerskou zkušenost. Rozhodl jsem se tedy, že do toho půjdu a zkusím to urvat.

Ta pozice byla větší, měl jsem pod sebou třeba tisíc lidí, včetně call center, což byla poměrně zajímavá manažerská role.

Přesunul jsem centrálu Home Creditu z Šen-čenu, kde začínal, do Tchien-ťinu, kde musela centrála vzniknout.

K tvé čínské zkušenosti – co ti dalo jenom to, že jsi tam strávil tolik let? Často se bavíme o budoucnosti, Čína je velmoc, její rostoucí ambice a technologie jsou velice zajímavé.

Mě zajímá tvůj lidský pocit z života v Číně jako špičkového profesionála.

Myslím, že jsou tam dva trvalé aspekty. První je byznysový – zažít tak rychlý růst od tisíc úvěrů měsíčně do dvěstěpadesáti tisíc úvěrů denně je zázrak.

Druhý je lidský. To souvisí s kontextem doby. V roce 2010 jsem měl tlačítkový telefon bez internetu, takže jsem neměl mapu. I kdybych ji měl, Google Mapy, Facebook a další služby mi v Číně nepomohou, protože tam mají firewall.

Když jsem se chtěl vrátit do hotelu, bylo dobré mít u sebe vizitku hotelu, abych se mohl vrátit. Lidé se mě často ptají, jestli jsem se naučil čínsky. Říkám, že moje znalost je survival Chinese – úroveň, kdy člověk zvládne základní přežití.

Když jsou překvapení, co to znamená, vysvětlím, že v Pekingu, před hotelem Sheraton, když člověk nastoupí do taxíku a řekne „airport please“, taxikář často vůbec nerozumí. Po třetí takové zkušenosti člověk začne raději znát čínský výraz pro letiště.

Takhle člověk postupně buduje základní konverzační úroveň. A to souvisí se vším – přijdete do restaurace, dostanete jídelní lístek v čínštině, a po několika nechtěných objednávkách máte motivaci naučit se, jak se co jmenuje.

Takto se postupně učíte žít v prostředí.

Samozřejmě jako expat žijete v „zlaté kleci“, ale snažil jsem se vystupovat z ní, abych co nejvíce zkušeností získal.

Když pominu aspekt lokálního týmu a tvého řízení, dá se to řídit odkudkoli? Nebo když chceš dělat byznys v Číně, musíš tam být rok a půl na místě, třeba v hotelu Sheraton?

Myslím, že jde všechno. Neříkám, že to nejde na dálku, ale v kontextu doby, kvality internetového připojení a dalších okolností by to tehdy bylo mnohem náročnější, než si člověk myslí, že je teď „remote“ řízení.

Já umím řídit na dálku, ale pokud mohu, volím ten osobní přístup, který je lepší.

Zajímavější otázka je, jestli Čech může mít ambici řídit něco v Číně – jestli musí být Čech, Číňan, nebo jakou má mít místní znalost.

Věřím, že to jde, ale je výrazně lepší být na místě a obklopit se Číňany, kteří mají tu lokální znalost.

Michale, my…

Ještě v souvislosti s tímhle o tobě víme, že jsi byl v prvním ročníku 30 pod 30. Jak se to stalo? Jakou s tím máš spojenou zkušenost?

To je pro mě vlastně docela zajímavá a vtipná historie. Já jsem v té době vůbec nevěděl, že časopis Forbes existuje, že je to něco, co lidé čtou, a rozhodně jsem se nikam nehlásil, tak jak je to dneska, že se lidé chtějí dostat do 30 pod 30 nebo něco podobného. Já jsem vůbec nevěděl, že šlo o první ročník, takže pro mě to bylo takové, že se na mě obrátili z marketingu PPFky a řekli: „Máme poptávku od Forbesu, jestli nemáme někoho, kdo by pro ně mohl být zajímavý do 30 pod 30, a my jsme vybrali tebe.“

To, že jsi náš nejmladší a nejvýše postavený manažer, děláš cool věci v Číně, máš za sebou dobré věci a jsi ochotný do toho s námi jít. Já jsem tehdy skutečně přemýšlel, jestli jsem ochoten, co mi to přinese, protože to byla zase nějaká disrupce, musel jsem tomu věnovat čas, letět do Česka, tady se vyfotit za Haverlandem na řídítkách. Ale řekl jsem si jasně: „Tak jo, uděláme to.“ A až výrazně později mi začalo docházet, mezi jaké lidi se tímto člověk dostává, jaké možnosti mu to třeba otevírá a kolik zajímavých lidí jsem díky tomu později potkal.

No a jaké možnosti ti to tedy otevřelo? To by mě zajímalo, protože 30 pod 30 z Kroniky řešíme poměrně často a je pro mě zajímavé, jaký to má status. Nedivím se, že ses v tom snažil nějak navigovat, jestli je to soutěž pro soutěž, a později jsi zjistil, že to má nějaký společenský status. Tak co ti to zpětně přineslo, když se na to díváš?

Já bych řekl, že prvních pět let vůbec nic. Soustředil jsem se na práci a Forbes v té době ani nebyl tak aktivní v pořádání různých akcí. Kromě toho, že asi jeden kamarád si toho všiml, že jsem v tom žebříčku, a pogratuloval mi k tomu, mé okolí to vůbec neřešilo a nebylo to téma. Nebyl jsem mezi lidmi, kteří by to řešili.

Žádný z čínských kolegů ti nepogratuloval?

To byl český žebříček, takže čínští kolegové v českém žebříčku Forbesu jsou úplně mimo. Takže dlouho nic. Potom se ty možnosti začaly otevírat například v době, kdy Forbes začal pořádat akce pro absolventy z toho žebříčku. Tam člověk teprve začal potkávat zajímavé lidi a měl zajímavé rozhovory, občas dokonce i zajímavé nabídky, kde něco dělat. Abych byl konkrétní, tak například: „OK, přijedu na dva dny a pomůžu vám s něčím poradit, postavit to,“ a tak. Člověk díky tomu poznal zajímavé lidi i byznysy.

No a jak skončila tvoje čínská mise?

Moje čínská mise skončila tak, že jsem se vrátil zpátky do Čech. Vždycky, když jsem do Číny odjížděl, což bylo i z rodinných důvodů, tak to bylo na omezenou dobu. Poprvé jsem tam jel na půl roku, ale dvakrát jsem si to prodloužil a nakonec zůstal rok a půl, pak jsem se vrátil do Čech. Při druhé cestě jsem jel na rok a čtvrt, nakonec jsem tam zůstal zase o nějaký čas déle, ale vždycky bylo v plánu vrátit se do Čech. Návrat do Čech byl takový… nechci říct studená sprcha, spíš člověk se vracel do něčeho menšího, méně významného. Vždycky to byl takový kariérní krok zpět, který člověk musel z nějakého důvodu udělat, většinou osobního.

Myslím, že je to obrovská zkušenost, to jsou ty první případy, kde si člověk řekne: „OK, musím myslet v širším kontextu než jen v kontextu kariéry nebo honby za ambicemi.“ A je důležité tyto kroky udělat. Najednou se vrátíš z pětihvězdičkového hotelu, super manažerských pozic a proplácených letenek, pojištění a podobně, do situace, kdy si v Česku pronajmeš byt, platíš energie, děláš normální lidské věci, stavíš nábytek a podobně.

Co byl tvůj nový kontext? Vrátil ses do Čech, kde jsi vedl organizaci o tisíci lidech, teď jsi zpátky, pronajímáš si byt a co dál?

Už když jsem byl v Číně, dostal jsem nabídku práce jinde v PPFce. Už tehdy jsem věděl, že se chci vrátit a dělat něco s větším přesahem a lepší kulturou, než byla tehdy v čínském Home Creditu. Proto jsem si v rámci PPF vybral Airbank. Asi tři čtvrtě roku před tím, než jsem se vracel, jsem měl domluvenou pozici v Airbank, do které bych se vrátil a kterou bych posunul dál. A to se stalo. Vrátil jsem se do Airbank, myslel jsem, že to bude v Praze, ale pak mě to zaválo do Brna, kde ten tým je.

Který rok to byl?

V roce 2014 jsem se vrátil do Airbank, do Brna. Tam mě čekaly úplně jiné manažerské výzvy. Kromě analytických, například jsme tam zaváděli první skórování klientů a žádostí o půjčky podle jejich transakční historie. Takže najednou spousta nových dat, podle toho, kde a jak platí, za co platí, jsme hodnotili jejich rizikovost.

Také jsem tam postavil tým právního vymáhání. Já tehdy sotva věděl rozdíl mezi exekucí a insolvencí a musel jsem se obklopit lidmi, kteří mi pomohli se v tom právním prostředí orientovat. Oni mi pomáhali se orientovat v právních pojmech a já jsem jim pomáhal pochopit, že ne každou žalobu musí psát právník ručně, že ji může generovat systém.

Když jsi takto postupoval v rámci PPFky a jejích dceřiných společností, dostal jsi se také ke kapitánům českého průmyslu a periferně i za oponu. Co to pro tebe znamenalo? Vnímal jsi to v kontextu kariéry? Byla to pro tebe manažerská výzva, možnost učit se od nejlepších?

To je hodně široká otázka. Já v době, kdy jsem už byl v Airbank, a ty říkáš „velké zvíře“, ve skutečnosti jsem nebyl ani zdaleka tak velké zvíře jako v Číně. Už to byl ten moment pomalého útlumu mého kariérního vzestupu a začal jsem si klást jiné otázky. Už mě tolik nezajímalo, jak udělat, aby v pětatřiceti už člověk nemusel pracovat. To mi připadalo jako otázka, kterou vštěpuje kompetitivní okolí, ale pro mě to nebyla ta důležitá otázka. Věděl jsem, co udělat, aby člověk v pětatřiceti nemusel pracovat. Začal jsem se tedy ptát: „Co budu dělat, až nebudu muset pracovat? Co chci dosáhnout?“

Pamatuji si to z manažerského školení nazvaného „Jak se z práce nezbláznit“. Byl tam úkol na pět minut: zamyslete se, jak by vypadal váš ideální den, kdybyste nemuseli nic dělat. Já jsem nad tím přemýšlel více než pět minut, rozhodně déle než pět let. Dlouho mi trvalo najít odpověď, možná ji do dneška nemám. Ale od té doby si tyto otázky pokládám přesněji.

V Airbank na mě dál chodily nabídky: „Michale, pojď do Indie, tady to roste. Michale, pojď zpátky do Číny nebo někam jinam.“ Ale já říkal: „Ne, chci zůstat v Česku, chci být v Brně.“ Pak přišla záložní nabídka: „Michale, pojď do představenstva Home Creditu ČR a Slovenska,“ to bylo ve stejné budově, jen o dvě patra výš. Tam můj argument padl. Po dvou a půl letech v Airbank jsem do toho šel.

V představenstvu Home Creditu jsem měl na starosti provoz v Čechách i na Slovensku, včetně inovativních projektů. Měl jsem na starosti risk management Zonky a jiných služeb. Zaváděli jsme zajímavá datová řešení. Ale zjistil jsem, že moje práce už je spíše politika než analytika. Dříve mě bavilo dělat analytické věci, modely, být odborníkem.

Pak mě bavilo učit lidi, jak modely dělat, a vést je, aby modely doručovali. Poté mě bavilo učit manažery, aby uměli vést lidi. A to všechno pořád fungovalo a bavilo mě. Ale najednou jsem měl málo času na tyto věci a trávil ho vysvětlováním, co děláme a že hodně děláme. Občas jsme vymysleli zajímavou strategii nebo pohnuli světem, což je super, ale cítil jsem, že je v tom politika, která mě začala limitovat.

A právě v té době začala kulminovat otázka: „Co budu dělat, až nebudu muset nic dělat?“ Přišel jsem s první odpovědí: „Nevím, co budu dělat, ale vím, co nebudu dělat.“ A to byl ten moment, kdy jsem udělal krok, dohodl jsem se s PPF a dal výpověď — jsem byl první člověk, který to udělal.

Asi to muselo být těžké, zvláště v tak výkonné a ambiciózní skupině profesionálů, jako je PPF a Home Credit. Udělalo to nějaké halo, ne?

Halo to udělalo, a to jak v PPF, tak v mém okolí, protože jsem z Brna, a ukázat, kde člověk v Brně může mít tak zajímavou vysokou manažerskou pozici, není úplně snadné. Vrátil jsem kartu od kanceláře, služební auto a začal dělat jiné věci ze života. Občas mi to bylo těžké vysvětlovat, ale věděl jsem, že to chci udělat.

Po odchodu jsem dostal spoustu nabídek, kam bych mohl jít a co dělat. Měl jsem v té době zadání, které jsem si dal společně s tehdejší koučkou Radkou Dohnalovou — které jí tímto velmi děkuji — abych si dal odstup, vzal si pauzu. Rozhodl jsem se, že si alespoň rok nenechám nikde zaměstnat a budu si zkoušet různé věci bez ohledu na peníze, kariéru či budoucnost a hledat, co mě bude bavit a kam mě osud zavane.

To byla snad ještě větší rána než samotný odchod — že jsem si opravdu vzal sabbatical a nepřijal potenciálně zajímavé pozice. Povedlo se to vydržet?

Povedlo se. Ten rok byl těžký, ale zvládl jsem to. První dva měsíce jsem strávil na horách, kde jsem dopoledne lyžoval a odpoledne pomáhal jedné hotelové skupině s strategií a systémem řízení. Pak jsem si udělal rekvalifikační masérský kurz, založil živnost a začal příležitostně masírovat.

Přidaly se nemovitostní investice, začal jsem obchodovat a zároveň pracovat na sobě, svém rozvoji a snažil se odpovědět na otázku, co opravdu chci dělat. To bylo i zadání toho roku — odpovědět na otázku, co budu dělat, až nebudu muset pracovat. Za ten rok jsem na ni vlastně nepřišel.

Přesto mi došlo, že pravděpodobně ani nepotřebuji odpověď na to, co budu dělat za 10, 20 nebo 30 let. Že je úplně v pořádku vědět, co chci dělat teď, během roku či dvou, a pokud jsem spokojený, pokračovat, a pokud ne, hledat nové směry.

To je krásné. Trochu se tu usmívám doširoka. To nás přivádí k tvé současné výzvě a telefonátu, který jsi dostal z Nanoenergies. Jak tě přesvědčili přestat nic nedělat, být volný, a znovu se upsat nějaké misi, která je větší než ty?

Asi to uvedu do kontextu. Pamatuji si to jako dnes, dva dny před tím telefonátem jsem někomu vysvětloval, jak skvěle mám nyní nastavený život. Asi šest nemovitostních projektů, developerské záležitosti, věnuji se tomu pár dní v týdnu, skvěle mě to živí a baví. Dále mám konzultantské zakázky, pomáhám stavět datový tým pro investory, masíruju a mám volný čas. Představoval jsem si, že takhle budu čas trávit dál.

Ale měl jsem takového čertíka na rameni, který mi šepkal: „Michale, je hezké, že vezmeš vybydlenou ruinu, uděláš z ní byty a prodáš rodinám, ale nezahazuješ trochu potenciál pro tři vysoké školy, tři červené diplomy, doktorát a deset let manažerské praxe?“

A přišel ten telefonát. Volal Petr Zahradník, jeden z akcionářů Nanoenergies, můj bývalý spolužák z Matfyzu. Říkal, že chtějí posunout analytiku Nanoenergies na další úroveň a ptal se, jestli bych o to neměl zájem.

Řekl jsem, že si to rozmyslím, protože na podobné nabídky jsem vždy říkal ne. Ale tentokrát to na mě zahlodalo, energetika je obor, kde se budou dít obrovské změny. V porovnání s bankovnictvím, které už nějaké změny zažilo a já si nejsem jistý, co se tam bude dít dál, v energetice vím, že se bude muset hodně dít.

Navíc, co dělá Nanoenergies, pomáhá odklonit se od uhelných elektráren a vytvořit prostředí pro obnovitelné zdroje. Znám tu firmu, lidi v ní, a vím, že mají dobrou, progresivní atmosféru.

A tak jsem byl postaven před otázku. Srdce říkalo ano, chci to dělat. A pokud mě něco naučily ty čtyři roky na volné noze, tak to, že mám dělat to, co mi říká srdce, i když není ekonomicky nejlepší varianta.

Díky tomu jsem velmi rychle řekl ano. Za tři týdny už jsem v Nanoenergies seděl jako Chief Analytics Officer.

A Chief Analytics Officer, jak říkáme my, je role, kterou slyšíme poprvé, i když děláme datový podcast…

„Já si nejsem jistý, ale myslím, že častěji se používá titul CIO než CAO.

Tak co vlastně máš na starosti? Jak jste tu pozici vytvořili? Co to vlastně dnes znamená?

A ono to, co to dnes znamená, je ještě trochu jinak než před těmi sedmi měsíci, kdy jsem do té role nastupoval. Možná spíš v kontextu toho, co dělá ta firma. Máme obchodní oddělení, které přivádí nové zákazníky, pokud to tak mohu říci. Pak je tu IT oddělení, které vyvíjí náš interní systém. Dále máme finance jako podporu. A potom je tu oddělení, kterému říkáme analytika, které má na starosti monetizaci našich zákazníků a přináší z toho co největší profit nebo je vede tím nejlepším směrem.

V tomto kontextu bych řekl, že kdybych byl hodně namyšlený, řekl bych, že mám na starosti skoro všechno. Bez zákazníků by to nešlo, bez systému by to nefungovalo a bez podpory také ne. Ale my jsme vlastně srdcem firmy, které určuje, jak věci dělat, aby přinášely peníze.

Aktuálně mám pod sebou pět týmů. Jeden dělá predikce trhu, další vyvíjí analytickou část systému. V jednom z předchozích podcastů byl host Honza Šimbera a velice doporučuji si to poslechnout, protože tam velmi pěkně vysvětluje, co v NanoEnergies reálně děláme a co to znamená technicky.

Dále máme tým Data & BI, který buduje datovou infrastrukturu a spoušť. Kvantitativní tým pak vymýšlí modely a strategie, stochastické přístupy k obchodování, abychom z toho měli peníze. Tým Dispatching & Trading pak 24×7 sedí u šesti obrovských monitorů, sleduje počasí, výkon našich zařízení a pohyby na burzách, a provádí trading a manuální dispečerskou operativu.

Takže záběr analytiky u nás je stále obrovský. A i když jsme zvolili název, který není tak „cool“ jako COO, výraz CAO přesně vystihuje, kdo jsme a co děláme – že děláme analytiku.

To je možná spojení s tvou předchozí kariérou. I ve finančním sektoru, v bankovnictví, je analytika klíčovou kompetencí, která určuje vítěze a poražené na trhu.

Nano vnímám jako zcela technologickou firmu na energetickém trhu, která je sice orientovaná na prodej, ale klíčovou kompetencí je technologie. Vidíš tam ještě nějaké věci, které jsi odnesl ze své zkušenosti, typické třeba pro čínský trh, rychlý růst, změny trhu, a které by seděly na energetický trh Nano? Jako třeba absence pravidel, stavění mnoha věcí na zelené louce, nic nepřebírat, ale vymýšlet nové?

Myslím, že těch podobností je hodně. Moje největší nekompetence byla, že jsem nikdy nepracoval v energetice. Před prvním setkáním s Petrem Zahradníkem a Standou Chválou, CEO NanoEnergies, jsem si googlil, co jsou podpůrné služby, služby výkonové rovnováhy a generační jednotka, která je poskytuje.

Věci, které mi dnes přijdou samozřejmé, včetně toho, jak funguje energetický trh a jaká jsou jeho pravidla, jsem tehdy vůbec nevěděl a musel jsem se v tom zorientovat.

Naopak kompetence, které jsem měl, byly vedení lidí, být dobrým manažerem, rozpoznat talenty a dobré či špatné modely – nejen na základě kvality samotného modelu, ale i toho, jaký přístup je k nim využíván.

Přispívá nebo nepřispívá odhadovaná věc k byznysu, k jeho směru. Myslím, že tomu často analytikům chybí nadhled. Občas se dokáží zaplést do tvorby bez rozhlédnutí se, jestli běží správným směrem, nebo zda neexistuje jednodušší řešení, které by bylo efektivnější.

Tato kompetence je často naučena v korporátním prostředí. I když jsme nezamýšleli z NanoEnergies dělat korporát, učí nás to, jak se nastavovat na obrovský růst a připravovat strukturu, týmy a modely tak, aby zvládly exponenciální růst, který jsem zažil v Číně a který pevně věřím, nás čeká i zde.

Když jsi popsal telefonát, který ti přišel, zmínil jsi dvě oblasti, které tě zaujaly a které ti byly blízké. Jednak transformaci energetiky, která nás všechny čeká, a také kulturu firmy.

Popsal jsi Nano jako progresivní firmu. Co to pro tebe znamená? Jak to poznáš? Je to tvoje srdce, intuice, „gut feeling“, nebo máš nějaká praktická měřítka, třeba jestli mají bordel v lednici nebo kuchyňce?

Dá se to poznat různě – můžeš si popovídat s lidmi, kteří tam pracovali, nebo položit záludné otázky managementu.

Pro mě je ale podstatné, jak to vnímám, když tam jsem. A já to poznám tak, že je mi tam s těmi lidmi i v té firmě neuvěřitelně dobře. Chodím tam rád a baví mě to.

Bydlím v Brně, do Prahy dojíždím obvykle tři, čtyři dny v týdnu, a člověk to pozná tak, že když v pondělí v pět ráno vstává a jde na vlak, řekne si: „Ježišmarjá, do čeho jsem to vrazil,“ nebo si řekne: „Jdu do toho.“ U mě je to druhé.

Co je „secret sauce,“ která ti vyvolává ten gut feeling? Chápu, že je to pocitové, ale je tam nějaký konkrétní moment, kdy jsi si řekl: „To je ono“?

Myslím, že je tam několik aspektů.

Prvním je purpose firmy – děláme něco, co věřím, že je naprosto nutné a čím dřív se to udělá, tím lépe se nám všem bude dýchat, doslova.

Druhým je to, že je jasné, jak mohu využít své dovednosti – analytické i manažerské – v tom, co teď firma potřebuje. Jako kdybych šel někam sázet stromy, měl bych dobrý pocit, ale půlka lidí kolem mě by jich zasadila stejně dobře jako já. Zatímco v NanoEnergies můžu mít na firmu velký dopad tím, že mám ten správný fit.

Třetí věc jsou lidé a atmosféra. A možná i nějaké výsledky, volnost, kterou dostávám. Jak ta analytika vypadala, když jsem nastupoval, a jak vypadá dnes, po sedmi měsících.

Ušli jsme obrovský kus cesty a já mám velkou volnost měnit věci, nastavovat je podle sebe a dávat lidem úkoly, které nejlépe odpovídají jejich schopnostem.

Samozřejmě řešíme i mismatch, kdy máš dobrého člověka, ale má dělat něco, co ho nebaví nebo mu nejde. Pokud vše upravíme, může ten stejný tým dosáhnout lepších výsledků a mít větší chuť investovat energii a posunout se z velmi dobré úrovně až k excelentní.

Nabíráme bývalé programátory a analytiky, což je něco, co mě teď moc naplňuje. Přichází k nám víc a víc kandidátů, kteří mají excelentní vzdělání z Cambridge, Oxfordu, Stanfordu, Yale. A společně s lidmi, kteří zde již byli a mají znalosti z energetiky i analytiky, tvoříme tým, který firmu rychle posune dál.

Rád se obklopuji chytrými lidmi, a to je skvělý pocit, který tu zažívám.

Myslím, že máme misii: životní prostředí a záchranu planety. Pro nás je to životní úkol. Pro někoho jiného je možná více byznysová vize, transformace energetiky, která je spojená s Ruskem a tradičními uhelnými elektrárnami v Česku.

Myslím, že kdybychom mluvili jen o záchraně planety, bylo by to příliš obecné – existuje spousta způsobů, jak planetu zachránit a mnoho firem to dělá skvěle.

My jsme si vybrali relativně malý úsek, ve kterém chceme být nejlepší, a který víme, že je nezbytný a nepostradatelný – dodat na energetický trh větší flexibilitu.

Můžeme si povídat o tom, co flexibilita znamená, protože já sám to nevěděl a předpokládám, že spousta posluchačů také ne.

My to víme hlavně díky Honzovi Šimberovi – pokud jste neslyšeli jeho epizodu, rozhodně doporučuji. Pro ty, co to slyšeli, opáčko.

Zkusím to shrnout, jak jsem to pochopil já.

Dnes máme spoustu uhelných elektráren, které je snadné řídit – přidat nebo ubrat výkon podle spotřeby a výroby.

Protože v energetické síti platí, že výroba elektřiny se musí v každém okamžiku rovnat spotřebě. Elektřina se nedá moc skladovat. Zjednodušuji, ale pro představu to stačí.

Naší ambicí je postupně vypínat řiditelné uhelné elektrárny a nahrazovat je soláry, větrníky a podobnými zdroji.

Solární elektrárny jsou z principu neřiditelné – můžete je spíše vypínat, ale nejde je řídit nahoru. A slunce také nesvítí přesně podle našich představ, takže přinášejí do sítě velkou neflexibilitu.

Pokud bychom chtěli vypínat uhlí, ztratili bychom právě onu flexibilitu.

K tomu, aby bylo možné tuto změnu zvládnout, musíme se naučit získávat flexibilitu jinde – tak, aby když svítí slunce, dokázala elektřinu využít a když nesvítí, aby jí nebylo málo, buď odebírat elektřinu jinde, nebo omezovat spotřebu.

Příkladem z domácnosti je elektrický bojler nebo vysavač. Jsou to zařízení, která spotřebovávají elektřinu často například ráno.

Pro ty, co nemají noční proud nebo to nemají nastavené, není vůbec znát, kdy bojler ohřívá vodu.

Přitom by klidně mohl ohřívat vodu o hodinu dřív nebo později, nebo více, když právě svítí slunce, a méně v jiný čas.

To je ta flexibilita, kterou dnes nevyužíváme a my v NanoEnergies se ji snažíme získat.

NanoEnergies má dnes dvě divize.

První je NanoGreen, která se soustředí na domácnosti a jejím cílem je dlouhodobě řídit flexibilitu v domácnostech, například u bojlerů.

Druhá divize se jmenuje Digital Energy Services (DES) a soustředí se na tzv. low hanging fruit, tedy průmyslové podniky s velkou mrazící halou či podobnými zařízeními.

Tyto objekty mají větší bojlery, kogenerační jednotky a jiná řiditelná zařízení, která lze na povel zapínat nebo vypínat.

Podle toho, zda svítí slunce, jestli je elektřina v síti v přebytku, nebo naopak chybí, tato zařízení pomáhají vyrovnávat zatížení.

Tím vytlačují uhelné elektrárny, které dosud byly hlavním zdrojem flexibility.

Například vypnutím průmyslového mrazáku se do sítě dodá více výkonu nebo se odebírá méně. Je to ekvivalentní.

Uhelné elektrárny nemohou reagovat ze studeného startu, musejí jet trvale, aby pak mohly zvýšit nebo snížit výrobu.

Naším cílem je, aby uhelné elektrárny už nebyly potřeba a flexibilitu zajistili zákazníci, kteří spotřebovávají elektřinu tehdy, kdy jí je dostatek, a šetří ji, když je jí málo.

A to vše tak, aby to zákazníky neomezovalo.

Navíc fungujeme na tržním principu – co je dobré pro planetu, je i dobré pro zákazníky.

Když je elektřiny málo, je drahá, a nikdo nechce kupovat drahou elektřinu.

Když je elektřiny hodně, je levná, někdy až záporná.

Když se zákazníci přizpůsobují a pomáhají systém stabilizovat, vytváří si zisk.

Pomáháme průmyslovým zákazníkům šetřit nebo vydělávat tím, že jim říkáme, kdy mají vyrábět nebo spotřebovávat.

Řídíme jejich zařízení přímo, aby jsme je zapínali a vypínali, a tím vytváříme jejich první zdroj příjmů.

Druhým zdrojem příjmů je, že tuto flexibilitu využíváme nejen na trhu „day ahead“, kdy se elektřina prodává či kupuje na další den, ale také na vnitrodenním trhu.

To znamená, že pokud krátkodobě vidíme pokles výroby, například u fotovoltaických elektráren, plánujeme zapnout jiné zdroje, prodáme elektřinu, zapneme zařízení a vyrovnáme to.

Třetí příjem přichází z poskytování podpůrných služeb, tedy služeb výkonové rovnováhy, které dodáváme provozovateli elektrické soustavy, společnosti ČEPS.

ČEPS na každou hodinu poptává elektrárny, které jsou na zavolání schopny dodat nebo odebrat výkon.

Dnes to dělají spíše uhelné elektrárny s jednotkami okolo 200 MW.

My nemáme jednu velkou elektrárnu, ale agregujeme stovky malých zdrojů – působíme jako agregátor flexibility nebo virtuální elektrárna.

Všechny tyto zdroje řídíme a tváříme se jako jedna velká elektrárna, která má desítky MW výkonu na povel.

ČEPS platí jak za rezervaci výkonu, tedy že jsme připraveni, tak i za aktivaci, tedy dodanou regulační energii.

Právě na tom vyděláváme my i naši zákazníci.

Jak bude vypadat budoucnost energetického trhu, až se všichni hráči zachovají jako vy? Protože vnímám Nano jako velmi progresivní firmu v tomto optimalizačním a flexibilitním přístupu…“

Iblným směrem, ale ne všichni se tak chovají teďka. Jak si tedy vlastně máme představit energetiku za, teď nevím, jaký je horizont, za 2, 5, 10 let? Spíš jak jsme na tom teď? Zní to dobře? Máš nějaké poznatky o českém trhu, evropském trhu? Máte nějakou misi do té flexibility dodat? Dá se to nějak měřit? Je tam nějaký posun? Jak jsme na tom opravdu?

Spousta otázek, tak to zkusím vzít tak nějak postupně. Jak jsme na tom? Čím více na západ, tím jsme na tom lépe. Čím více na východ, tím jsme na tom hůře. Z hlediska nějaké střední a východní Evropy je Česká republika na této transformaci relativně připravená. Spousta regulací nám chybí, máme ještě hodně cesty před sebou, musíme se prosazovat. Tam byla otázka, kdy se hráči naučí tohle využívat.

My v tom chceme být tím partnerem všem firmám, výrobním podnikům a skrze Nanogreen i domácnostem, aby se to nemuseli učit, aby si mohli tuto službu u nás poptat a my jim s tím pomůžeme, budeme to řídit za ně a oni budou dostávat jen výsledky té monetizace.

Jak to měřit? Pro nás dává největší smysl to měřit pomocí megawattů flexibility, kterou do toho systému dáváme, jestli to bude 50, 100, 500 gigawatt atd. Můžeš říct, na kolika jste teď, nebo je to nějaké interní číslo? Nebo kolik je v Česku? Pro mě to jsou náhodná čísla.

V Česku se pohybujeme někde kolem stovky megawatt. V zahraničí to teprve rozjíždíme, takže tam jsou to nějaké jednotky, desítky. V některých zemích to teprve připravujeme. A když si představím, co ČEPS poptává za flexibilitu, v kolika megawattech každý den? Je to v stovkách, je to v několika stovkách megawatt. Simplifikovaně se říká, že ČEPS poptává takovou flexibilitu, aby pokryl výpadek jednoho bloku Temelína. Je to samozřejmě složitější, ale pro jednoduchou představu to sedí, takže jsou to vyšší stovky.

Něco se obchoduje denně, něco na ročních kontraktech, ale hlavně je tam celý ten trh. Mimo podpůrné služby, čemu říkáme flexibilita, to znamená, že já když vím, že v téhle hodině je elektřiny nedostatek a je drahá, tak dělám všechno pro to, abych už normálně v tržním prostředí tam dodal více energie v rámci té flexibility a nečekám až na tu záchrannou brzdu ČEPSu, který řekne: „Máme teď aktuální nedostatek, dodejte nám 100 megawatt výkonu.“

To znamená, že trh je reálně výrazně větší než ty vyšší stovky megawatt. Abych odpověděl úplně na první otázku, jak bude ten svět vypadat za ty více roky, až se to naučíme my, naši zákazníci i regulátoři a až to bude fungovat, tak ten svět, zjednodušeně, si to představuji tak, že když přijedeš večer domů elektrickým autem a zapojíš ho do zásuvky, tak se tě rovnou zeptá: „Podle tvého kalendáře to vypadá, že jedeš za dvě hodiny do divadla, mám ti to teď a tady dobít, i když elektřina je drahá, dám ti tam 20 % navíc, aby sis v klidu dojel tam i zpátky s rezervou?“ A ty odpovíš třeba ano, nebo řekneš ne, pojedu jinak, chci auto nabít až zítra ráno. Pak systém ví, že má 11 hodin čas, aby ti to nabil, a zvolí optimální hodiny, kdy se to bude nabíjet v době, kdy je elektřina třeba nejlevnější.

Rozumějí té hře nejvíc. Nebo ty třeba řekneš, že s autem nepojedeš až do soboty a umožníš systému, aby tu baterii využíval. Udělá s ní třeba i několik cyklů nebo částečných cyklů. Máš nastaveno, že mi vždycky nech aspoň 40 %, abych dojel k doktorovi, kdyby se něco stalo, ale jinak je v pořádku, že když svítí slunce v poledne, nabije baterii a večer, když většina spotřebovává elektřinu a je drahá, pustí z baterie elektřinu zpátky do sítě, a díky tomu dosáhneš zisku – nabiješ ji levně nebo dokonce se zápornou cenou a večer vybijíš a máš monetizaci, která zaplatí amortizaci baterie a další náklady.

Tento příklad jsem popsal jako domácí elektroauto. Ale naším cílem je, aby takto uvažovaly i velké firmy, které mají chladící haly a mohou je na tři hodiny vypnout, aniž by se něco stalo. Aby se naučily vypínat, když je elektřina drahá, a naopak si do zásoby chladily, když svítí fotovoltaické panely.

Proč tuto optimalizaci elektřiny řešíme až dnes, když je naše civilizace na energii postavená? Dokonce určujeme civilizaci podle toho, s jak velkou energií pracuje. Je to kvůli globálnímu oteplování a obnovitelným zdrojům, které proces zamíchaly? Je to kvůli Rusku a konci globalizace, že je jedno, kde se co vyrábí? Jaké jsou ty vlivy? Nebo už jsme technologicky dost daleko, abychom tento problém vyřešili?

Řekl bych, že to není problém, který by se řešil až dnes. Přečerpávací elektrárny, jako Dlouhé Stráně, Dalešice a další, vznikaly už od 60. do 90. let minulého století. Tyto zdroje mají podobný úkol řešit tento problém: když je přebytek elektřiny, čerpají vodu nahoru, když je nedostatek, pustí ji dolů turbínou a vyrábějí elektřinu. Takže tento problém tu je už dlouho a řešíme ho dlouhodobě, ale vybudovat přečerpávací elektrárnu je poměrně kapitálově i jinak náročné.

Nyní technologie a regulace pokročily natolik, že můžeme a je nám dovoleno agregovat menší zdroje, řídit je na dálku a učit se to. Navíc je tu tlak na vypínání uhelných elektráren, což je bohužel správné. To je přesně ta část, kde nám flexibilita chybí.

A když zmiňuješ válku, energetickou krizi a tak, to byl obrovský impuls k tomu, že najednou každý začal uvažovat o instalaci fotovoltaiky nebo ji instaloval. To byl obrovský zlom v posledních dvou letech, spíš za rok. V dalších měsících, už toto léto a příští léto, dojde k takovému nárůstu neflexibilní výroby elektřiny, že s tím budeme muset pracovat ještě rychleji a pořádněji. Je to naše povinnost jako společnosti; jinak hrozí blackouty. Ale je to zároveň i naše příležitost, jako společnosti, i jako Nanoenergies, tuto flexibilitu dodávat a naučit se energii chytře používat.

Dalším faktorem, který do toho vstupuje, je cena. Před dvěma, třemi lety byla cena energie ještě dostatečně nízká, takže motivace někomu nabízet úspory tím, že mu například vypneš mrazák ve špičce, nebyla příliš zajímavá. Když cena vzrostla násobně, motivace řídit spotřebu, ať už sám, nebo si nechat řídit od někoho odborného, je mnohem větší.

Super, pojďme se ještě podívat dovnitř na Nanoenergies. Chápu, že máte dva trhy: jeden je tradingový, kde prostě prodáváte, nakupujete elektřinu a flexibilitu. Druhý trh jsou průmyslové výrobní projekty, průmyslové výrobní firmy, kde je třeba kotel, kogenerační jednotka, kterou musíte navštívit, fyzicky se napojit, zkontrolovat, protože se to na dálku řídí hůře. To mi přijde hodně fyzicky a lokálně orientované. Na tradingové straně je to čistě datové. Jak to rozdělujete? Co je pro vás v tuto chvíli důležité? Jak se díváte na prioritu? Vidíte to jako marketplace, nebo je zásadní dostat do systému flexibilitu, tedy co nejvíce průmyslových producentů, kteří připojí své jednotky?

Nyní jsme určitě ve fázi růstu, kdy chceme připojit co nejvíce subjektů podle našich možností, zkušeností a rychlosti učení. Snažíme se soustředit, pokud je to možné, na náš core business, tedy umět to řídit. Některé externí činnosti outsourcujeme, pokud mají jiní lepší technologické nástroje a interface na různá zařízení. My se víc soustředíme na technologickou logiku uvnitř, což nám dává zajímavé matematické úlohy, které řešíme.

Jelikož mluvíme o Data Talk podcastu, je fér zmínit i konkrétní příklady. Sice to celé nemohu popsat, protože je toho hodně, ale pokusím se naznačit několik matematických a modelovacích úloh, které řešíme a jsou pro nás zajímavé.

Začnu tou nejjednodušší u vysvětlení. Protože jsme obchodník s elektřinou, vykupujeme elektřinu z flexibilních výrobních jednotek i ze zelených zdrojů a pak ji dodáváme výrobním podnikům, které řídí například mrazáky, a skrze Nanogreen i domácnostem. Musíme vědět, kolik v každou hodinu vyrobíme a kolik spotřebujeme energie, abychom tuto bilanci mohli obchodovat na burze.

První úloha je, aby kolegové odhadli, kolik například zítra mezi druhou a třetí hodinou odpoledne vyrobí naše fotovoltaické elektrárny, větrné elektrárny, vodní elektrárny a kolik spotřebují naši zákazníci – výrobní podniky, domácnosti a podobně. To je predikční úloha. Pracujeme s předpověďmi počasí a dalšími daty, abychom vytvořili modely výroby a spotřeby energie pro bilanci. To děláme den dopředu (day ahead), protože všichni známe omezenou přesnost předpovědi počasí a musíme průběžně zpřesňovat odhady, když se blíží hodina dodávky.

Druhá úloha je predikce denních a potenciálně vnitrodenních cen, například cen v aukcích podpůrných služeb. Aukce fungují tak, že každý nabízí cenu, za kterou je ochoten tyto služby poskytovat, a systém vybere nejlevnější megawatty. Musíme sledovat trh a odhadnout naše oportunitní náklady, například když nabídneme podpůrnou službu, typicky to znamená, že máme vypnutou kogenerační jednotku, nevyrábíme a neinkasujeme peníze za výrobu. Potřebujeme přesně spočítat výrobní náklady, marginální náklady, odhadnout chování konkurence a pak optimálně nabízet do aukce.

Třetí úloha je optimalizační: máme všechny tyto predikce a údaje, takže musíme rozhodnout, kdy a jak jednotlivá zařízení zapnout či vypnout, kdy vyrábět či spotřebovávat, kdy poskytovat podpůrné služby. Tvoříme plán na celý den tak, abychom mohli například poskytovat podpůrné služby 24 hodin. Někdy se vyplatí o několik hodin posunout výrobu, aby se využila levnější elektřina, a tím dosáhnout dodatečného zisku z rezervací a aktivací podpor.

Jedná se o úlohy typu mixed integer programming (MIP), které řešíme v optimalizaci. Hodně modelujeme časové řady, ať už autoregresivní, nebo s externími daty, hodně optimalizace a trochu stochastiky, jak se systém bude chovat na denních trzích.

Kde u vás je jádro analytické práce? Je to psaní modelů, příprava datové infrastruktury? Myslím, že dlouhodobě pracujeme na tzv. komoditizaci analýzy. Úlohy, které řešíme, jsou velmi specifické. Píšete si vlastní modely? Jsou tam lidé, kteří pracují na výzkumu modelů? Nebo jste už tak daleko, že máte vše posunuté?

Těžko odpovídám na otázku, kde je jádro, protože jádro je všude. Jedno bez druhého nejde. Když nemáme v pořádku data a datovou infrastrukturu, nejlepší modely jsou k ničemu. Když máme skvělé modely, ale padají nám API a engine, na kterých ty modely běží, taky to není funkční.

Pracujeme na celé škále kompetencí – máme dobré datové specialisty, kteří shromažďují data, máme dobré modeláře, kteří vytvářejí modely, a také analytické Python developery, kteří píší kvalitní produkční kód včetně testování, code review a dalších procesů, abychom udrželi systém v pořádku.

Aktuálně experimentujeme s tím, jak rozdělit práci – jestli podle domén byznysu, nebo podle skillsetů analytiků. Někteří jsou lepší datoví specialisté, jiní na modelování. Zvažujeme také práci v end-to-end týmech propojených s IT a produktem. Zkoušíme různé přístupy.

Pro mě jsou důležité dvě věci: jedna je nadšení člověka a jeho skillset v tom, co dělá. Pak věřím, že má nejlepší přidanou hodnotu. Jsem ochoten dost měnit rozdělení odpovědností a organizační struktury, abychom toto zachovali, protože tomu extrémně věřím. Moje práce je zajistit, abychom se nezamotali do vytváření skvělých modelů, ale abychom je dokázali nasazovat i postupně po malých krocích a tak postupně posouvali celý systém dopředu.

V tom je byznys, tam jsou peníze. Honza Šimbera minule mluvil o analytické preciznosti produkčního kódu, a tomu jsem velmi vděčný, protože kluci a holky to dělají opravdu velmi dobře. Já tomu dávám ještě více jakousi „střechu“, abychom šli dostatečně rychle a dobře ve více směrech. A to také znamená, že když přijde nový nebo starý člověk s novým nápadem, pokud je dobrý, tak ho během jednoho dne vymyslí, za další dva dny udělá a za další dva dny je to v produkci a vydělává peníze, protože využil alespoň první kousek, který již dokončil a vidí za sebou výsledky.

Výsledek. V tomto ohledu dáváme i poměrně velkou volnost v tom, jak vymýšlet nové věci a dostávat je do systému. Právě si hrajeme i s různými nastaveními, například: toto je tým, který právě nyní dělá ty tasky, jejichž zadání sestavuje s externí prioritizací produktový tým a koordinuje s IT apod. Je jasné, že to musí nějak dodat. Toto je zároveň tým nebo člověk, který je záměrně od této vrstvy odstíněn a může si vnitřně prioritizovat to, co si nyní myslí, že firmě přináší největší potenciální prioritu.

Já hodně věřím v takzvaný ownership, tedy že když jsou tam nadšení lidé, kteří mají motivaci posouvat věci dopředu, vlastní potřebné dovednosti a baví je to, tak jim musím méně říkat, co mají dělat, a mnohem více se pak soustředím na výsledky. Snažíme se tedy hodně pracovat s ownershipem a svobodou.

Teď jsi zmiňoval preciznost, zároveň několikrát flexibilitu a ještě rychlost, a také očekávání možná až exponenciálních úspěchů. Pro mě je to hodně komplexní úloha – jak tyto faktory, které mohou směřovat k sobě i proti sobě, naplnit tak, aby do sebe všechny zapadly. Jak nad tím přemýšlíš? Nebo existují v tomto vymezeném prostoru nějaké nečekané externality, které tě překvapily a které musí člověk „zaplatit“, aby všechny tyto aspekty dokázal naplnit?

Externality, které musí člověk zaplatit, potkáváme na každém kroku. Samozřejmě děláme chyby a snažíme se z nich učit. Každou chvíli nás něco překvapí. Pro mě je důležitá flexibilita v tom, že po chvíli, kdy se taková věc stane, máme čas a prostor se zamyslet nad tím, proč se stala, co jsme neviděli, co jsme možná udělali špatně a co můžeme dělat lépe. Hledáme tu nejlepší cestu, kterou můžeme jít právě teď, i když jsme třeba včera měli naplánované něco jiného.

Jak toho docílit? Věřím, že právě skrze tým naprosto špičkových lidí. Jak jsi sám zmínil, komplexita našeho problému je obrovská. Snažíme se ji řešit dobře z více aspektů. Plně si uvědomujeme, že jeden člověk to nevymyslí od začátku do konce ani neřídí celý proces. Proto věříme spíše v kvalitu než v kvantitu lidí.

Věříme, že budeme opravdu nabírat ty nejlepší z nejlepších, kteří ideálně již mají analytickou praxi. Jsou to kódeři s nějakými zkušenostmi, modeláři, kteří něco za sebou mají, nebo i ti, kteří tolik praxe nemají, ale mají obrovský potenciál k exponenciálnímu růstu a schopnost se učit. Začali jsme si teď hodně vybírat mezi kvalitními lidmi, protože věříme, že cesta není v počtu zaměstnanců, ale v jejich kvalitě, skillsetu a nadšení do procesu.

Tam pomůžou dohodnout se. Zní to sice krásně, ale zase špičkoví lidé jsou hrozně drahí, takže věříš, že se návratnost z kvalitních lidí vyplatí více než kvantity. To chápu. I když jsi byl v Home Creditu, kam se vracím, protože je to tvoje předchozí velká zkušenost – mezi tisíci zaměstnanci tam nebyli jen AAA absolventi Yale a Alumni. Je to specifikum českého prostředí a za mě tam velmi pomáhá ta velká mise, ta vášeň, která tě žene vpřed, to zapálení, že tím žiješ, a to, že dostaneš prostor. To je hezké, když máš misi, vizionářský cíl, třeba záchranu planety.

Muselo to být těžší, když v Home Creditu byla mise zvýšit ziskovost retailového bankovního úvěru, ne? Nebo je v tom nějaký rozdíl?

Pokud nás poslouchá někdo, kdo je fascinován tvojí manažerskou cestou a chce něco z ní aplikovat, tak většina z nás pravděpodobně nebude mít možnost najímat profesionální elity na globálním trhu. Jsou tam jiné parametry, nebo jsi našel místo, kde v danou dobu můžeš skládat světový tým a stavět to na kvalitě, abys tam i ty sám byl spokojený a bylo to nejlepší pracovní místo.

Kdybych to měl srovnat třeba s Čínou, tak tam je manažerská úloha a úloha profesionála-experta trochu jiná. Expert tam obvykle působí omezenou dobu, dva nebo tři roky, často s týmem z méně špičkových lokálních lidí, a jeho cílem je je naučit, aby zajistil kontinuitu a postupný růst. Ale i Home Creditu se vyplatilo najít si drahého profesionála z Čech nebo jinde a vyslat ho do Číny – byť s expatským balíčkem, letenkami, hotely apod. Tam totiž šlo i o mentoring a předání know-how lokální entitě.

V NanoEnergies máme komfort, že jsme zde a děláme to zde. Děláme něco, co je nejen cool a sexy, ale skutečně přináší přidanou hodnotu planetě. Máme podobný nebo možná ještě větší komfort – inspirativní prostředí, které dává našim špičkovým lidem pocit, že jsou mezi dalšími špičkovými lidmi. To nám velmi pomáhá.

Chceme se dostat – a věřím, že už možná jsme tam, jen nejsme ještě natolik vidět – mezi tři nejlepší firmy, které budou nejlepší analytici a špičkoví dělci zvažovat, když si řeknou: „Kam půjdu, když jsem se toho hodně naučil?“ Kdo jsou pro tebe ti, které challengeuješ?

Pro každého je to někdo jiný. Myslím, že záleží na tom, jestli chceš dělat algo trading a budeš pošilhávat po kill minutech, nebo něco úplně jiného. Zda tě tady nalákají jiní konkurenti.

My chceme lidem dávat účel (purpose), vysvětlovat, proč dělat to, co děláme, že je to dobré. Současně chceme tyto lidi normálně a konkurenčně dobře zaplatit. Je to investice, kterou doufám ve velmi krátké době sklidíme. Není to běh na dlouhou trať deset let, ale teď je příležitost naskočit a ukázat, že letos a příští rok uděláme změny, které nás vystřelí velmi vysoko – multiplikací byznysu a kvality našich modelů a predikcí.

To je také příležitost. Už spousta firem je na takové trajektorii – přijdeš tam mezi dobré analytiky, kteří tam pracují pár let, firma roste a ty vyděláš nějaký procentuální nárůst na modelech navíc, což vynásobeno objemem jsou velmi zajímavé peníze, kterými tě velmi dobře odmění. U nás je teď příležitost být jedním z klíčových hybatelů této změny.

Když říkám, že chceme být mezi top 3, které analytici zvažují, chci zároveň být top 1 pro nejlepší lidi, aby si řekli: „Wow, takovou šanci dělat něco dobrého, být za to rozumně placený, být mezi skvělými a špičkovými lidmi a věřit, že během příštího roku změníme svět.“

Chápu, jsem přesvědčený. I já bych si teď přehodnotil své rozhodnutí masírovat lidi a investovat do realit. Říkal jsi, že velké změny přijdou v letech 2024 a 2025, teď je doba „go big“. Co tedy vlastně čeká NanoEnergies příští rok? Co máme očekávat z firemního nebo tržního hlediska kromě dalších významných AAA profesionálů ve vašich řadách?

Myslím, že to, co bude vidět zvenku, je nárůst objemu megavatů, se kterými budeme operovat – a to jak v Čechách, tak v zahraničí. To bude to hlavní, čím se budeme jako firma náležitě chlubit a čím ukážeme náš pokrok.

To, co příští rok ještě nebude vidět, a bude to spíše práce „v podpalubí“, teprve uvidíme, jak se to projeví navenek – je to výrazný posun v kvalitě našich predikčních modelů a to, že počet megavatů začne rozumně vydělávat. Do značné míry to souvisí s investicemi do skvělých lidí a týmů.

Možná ta spodní linie ve výsledovce příští rok ještě nebude tak výrazná, ale právě to bude základ pro to, že budeme velmi komfortní na startovacích plochách, odkud vyrazíme a vyskočíme. Jakmile budeme mít dostatečný objem a půjdeme s multiplikací dopředu.

Je to rizikový byznys, může se nepodařit, může se stát, že za dva roky tady Nano nebude. Je to rozdíl oproti tomu, když půjdeš do Google nebo Microsoftu, kde je větší pocit stability. Tady máš příležitost zažít pocit exponenciálního růstu.

Pozoruješ tuto tendenci už nyní? Jaké změny po sedmi měsících v Nano cítíš? Co je nyní jinak?

Otázka by asi spíše měla být, co je v Nano stejné, protože za těch sedm měsíců se změnilo opravdu hodně, a to zejména v uspořádání týmů, konsolidaci znalostí, odpovědností, rozšíření analytiky a přechodu od modelu „něco se tady děje“ k tomu „víme, kam jdeme a co stavíme“. Máme lidi, kteří to neví a úkolem je to zjistit a přijít s něčím novým.

Možná je to extrémní, ale za těch sedm měsíců se nám několikrát změnila organizační struktura, protože jakmile vidíme šanci něco změnit nebo posunout, tak jdeme tím směrem.

Za sebe bych řekl, že kdyby další dva roky pokračovaly stejným trendem jako posledních sedm měsíců, vůbec si nemyslím, že to, co jsem říkal dříve, jsou velká slova nebo nereálné cíle – právě naopak. Mým úkolem bude udržet změnu atmosféry a růst, který jsme nastartovali, a exponenciální trend, i když možná trochu jiným tempem, ale udržet co nejvíce směr, který jsme nastavili.

Michale, myslím, že bychom mohli mluvit ještě hodinu nebo dvě a doufám, že budeme v nějakém dalším díle Datatolku pokračovat, ale bohužel nás čas tlačí.

Ještě něco na závěr, co bys chtěl poslat posluchačům? Nějaké poselství z tvých životních zkušeností?

Přesně tak. Mohl bych říct něco trochu klišovitého, co by ocenil náš marketing – připravte si robota, který bude stahovat ty nejzajímavější pozice z internetu, dělat žebříček a jděte si za tím. Ale já to posunu trochu jinak, ve stylu toho, o čem jsem tady celý čas mluvil.

Kdybych měl něco vzkázat komukoliv, tak: sedni si, zamysli se nad tím, co děláš, zamysli se, kam to vede. Pokud to vede správně, skvělé. Pokud ne, přemýšlej, co bys chtěl dělat jinak a jaký směr by byl zajímavější. Není to jen o energetice, může to být cokoli.

Zamysli se, co můžeš udělat, aby ses tím zajímavějším směrem vydal. A v kontextu NanoEnergies – nečekej, až ti někdo vyvěsí pozici, nevybírej z vypsaných možností. Máš-li pocit, že máš obrovskou přidanou hodnotu, řekni to nahlas, zeptej se, napiš. Máš-li nějakou vysněnou firmu, zajímej se, jaké technologie tam používají, pracuj na tom, aby tvůj fit do firmy byl top.

Buď aktivní – oslovuj lidi přímo, nech se doporučit. U nás v Nano to děláme podobně – že nemáme vypsané konkrétní pozice, neznamená, že když přijde špičkový člověk, neuvědomíme si, že tu máme velkou díru. Takový člověk se nám bohatě zaplatí, když nám pomůže tu díru zaplnit, ať už sám nebo s týmem. Jsme v tom velmi flexibilní a věřím, že mnoho firem má podobný přístup.

Pokud něco chcete, řekněte to nahlas a jděte si za tím, buďte otevření. My vás tady chceme.

Děkujeme moc, Michale.

Díky, Michale, za pozvání.

A to je vše. Děkujeme, že jste doposlouchali další díl Datatolku. Díky také našim partnerům: Big Hubu, Vypnoutu, Mantě, Natinu, DreamBimu, Seznamu CZ a Muse.

Pokud vás zajímají další informace ze světa datových technologií a československé datové scény, navštivte naše stránky datatolk.cz.

Nechť vás provází data!