Podcast

Dobrý den, mé jméno je Jirka Vyšerek.
Ahoj, tady po delší době Karel Šimánek. Společně vás vítáme u dalšího dílu Data Talku. Dneska tady máme Roberta Vojáčka, transformačního manažera, novou posilu Revolt BI, člověka, který se na technologické a datové scéně pohybuje už delší dobu.

Ahoj, díky, že jste mě pozvali. Jsem rád, že je to právě s vámi. Nevím, jestli bych se úplně nazval transformačním manažerem, ale je to jedna z těch rolí. Asi projdeme historii, uvidíme, jak se to vyvinulo.

Roberte, jsi pro nás docela zajímavá osoba. Dostal jsi relativně důležité pozice ve velmi zajímavých společnostech. Mohl by ses představit a říct nám, jak ses k tomu vůbec dostal? Hodně chronologicky, od začátku.

Dobře, tak geneze je taková, že já jsem měl velkou výhodu. Když jsem byl na střední škole, můj strejda – říkám mu strejda, ale Bůh ví přes jaké manželky to vlastně bylo – má v Indonésii reklamní agenturu, jednu z top 4 agentur v Džakartě. Už na střední škole jsem se zabýval marketingem, dokonce jsem měl maturitní práci na téma internetový marketing. Tak jsem se přes naši firmu dostal do Indonésie, kde jsem pracoval na obrovských kampaních s budžety, které se rovnaly roční útratě u nás.

Po půl roce jsem se vrátil, protože jsem zažil, jaké to je pracovat pro agresivnější byznysové lidi, což je něco úplně jiného než škola. Tady jsem našel skvělou práci v EQ Group, která se dříve jmenovala jinak – tím zdravím Tomáše, pokud to poslouchá. EQ Group vlastnili lidé, kteří byli opravdu šikovní. Byli vlastně prvními specialisty na data v Čechách. Jestli si pamatujete EQ testy na internetu, které byly úplně všude, tak to byli právě oni, kdo je založili. Na tom vydělali první velké peníze a vlastně zbohatli. Pak vznikly projekty jako Health Pie, Health Share a mnoho dalších.

V EQ Group jsem pracoval na projektovém řízení, marketingu a business developmentu. Stavěli jsme mobilní hru Turtle Strike pro telefony. Díky tomu jsem se dostal do Ameriky na eventy Google a Apple, prodával jsem projekty Sony a Ericssonu, vlastně obě značky dohromady. Naše hra byla v té době předinstalována v každém novém telefonu jako prémiový obsah, což bylo v době, kdy freemium modely ještě nebyly rozšířené, tedy před 11–12 lety. Tihle ostří hoši mě opravdu vycvičili a naučili byznysu, protože jsme dělali pět až šest projektů.

Dělali jsme třeba i Vaříme.cz, já si ale především pamatuju Health Pie a Health Share. Byly to volně šířitelné materiály, které jsem používal pro sdílení svých vlastních souborů ještě před Dropboxem. Rozhodně jsem nestahoval žádná autorská díla.

Jaká byla tvoje role? Byls projekťák?

Přišel jsem tam jako marketér a asi po dvou týdnech mi Tomáš řekl: „Hele, tady máš toho člověka, toho veď.“ Tak jsem vlastně za tu dobu v EQ Group začal dělat řízení větších věcí. Hodně jsem četl a opravdu to hrotil, byl jsem takový žák – přišel jsem domů, četl jsem knihy a pilně pracoval. Měl jsem tehdy přítelkyni, se kterou jsme oba makali na sto procent. Chtěli jsme dokázat co nejvíc, protože svět nepočká.

Po téhle štaci jsi se poprvé výrazněji zviditelnil a poprvé jsem tě zaznamenal já, možná i v celém oboru, ve firmě Liftago. Asi všichni tušíme, že Liftago bylo před zhruba deseti lety na úplné špičce, co se týče hajpu. Uber v Čechách ještě nebyl, takže jsme jeli na vlně, že chceme dostat autonomní auta do Čech. Martin Housenblast, vlastník Liftaga, koupil první Teslu; já myslím, že to byla úplně první Tesla v Čechách.

Měli jsme i první BMW řady 8 a dělali jsme různé marketingové akce, které jsme společně organizovali. Měli jsme zavedeno pravidlo, že jednou za měsíc či tři měsíce jsme pořádali jízdy s hasiči a podobné akce.

Byla to tvoje iniciativa?

Ano, protože já jsem byl jedním z těch, kteří hasiče na jedné takové jízdě zažili. A tehdy první emoce byla spíše zklamáním. Stál jsem na Václavském náměstí, připravený, že přijede speciální auto Liftago – v té době znamenalo speciální auto Liftago Tesla – a najednou přijeli hasiči. Já jsem jim říkal, ať jdou pryč, že tam má přijet Tesla, než si uvědomím, co se vlastně děje.

Mohli přijít i popeláři, ne?

Mohli. Pořád jsme vozili všechny možné skupiny lidí. Pamatuju si i event v Brně na Barkempu, bylo to skvělé. Mám video s popeláři a hasiči, bylo to úplně parádní. A nevěděl jsem, že jsi u toho stál i ty.

V Liftagu jsi vlastně působil jako člověk zodpovědný za recenze zákazníků. To byla hlavní pointa mého příchodu. Začal jsem si tam poprvé klikat v GoodData reporty, naučil jsem se vytvářet vlastní metriky, což považuji za super věc. Tehdy jsem si myslel, že GoodData je top, i když teď už mám trochu jiný pohled.

Byl jsi velkým fanouškem té doby GoodData, Kebola a dalších datových českých firem, které v té době hodně rostly a rozvíjely se. GoodData například tehdy uváděla na svých stránkách, že jsou součástí 50 % společností z žebříčku Fortune 500. To nám všem připadalo ohromné – jako kdyby to byl zázrak.

Jak ses k tomu vlastně dostal? Už v IQE group?

Ne, bylo to v Liftagu. V IQE Group měli všechno řešené sami programátoři, kteří si dělali reporty samostatně. V Liftagu už jsem zdědil většinu věcí, které tam byly, nešlo o něco, co bych tam zaváděl já.

Co se týče tvého přínosu v Liftagu, přišel jsi v čase, kdy v té firmě nebyla platební metoda a zkoušely se různé kanály akvizice zákazníků. Například affiliate, kdy taxikáři hledali nové zákazníky, ti jim dávali kódy a v rámci toho systém odměňoval všechny zúčastněné. Byl tam i tým programátorů vyvíjejících taková řešení.

Protože já mám rád strategii a ta se mi prolíná s životem, chodil jsem si pamatovat dlouhé procházky s Jurajem, Martinem a Ondřejem, kde jsme pomalu začali firmu dělat více lean – tedy zaměřovat se na to, co firmu skutečně posouvá, tedy vůz a lidi, kteří vozí zákazníky taxíkem, a postupně odřezávat další věci.

Za dobu mého působení ve Liftagu firma vyrostla asi čtyřikrát, zavedli jsme platební metodu a ke konci mého působení jsem chtěl něco vlastního.

Na ten lean přístup jsi přišel z knížek? Protože v IQE Group to podle tvého popisu zní spíš jako „střílíme všechno a zkoušíme všechno“.

Princip lean přístupu nemusí být správný pro všechny firmy. Já si po čase uvědomil, že jsem si na začátku myslel, že motivací jsou peníze – chci co nejvíc vydělat a jít na plné obrátky.

Mám jednu firmu bokem na věky.cz, prodávám pilulky na dlouhověkost, s ověřenou čistotou 99 %, dodávané od Agelu. Není to zábavná práce, ale funguje a vydělává peníze.

Jeden čas jsem chodil třikrát týdně do sauny a do fitka, pak mi došlo, že tohle není úplně to, co chci dělat. Nejvíc mě vždycky bavily krizové situace a okamžitá potřeba přinést hodnotu. A to teď zažívám i ve Revoltu. O víkendu jsme například dělali prezentaci pro Bort Sportisima, předtím pro jiné firmy.

Musíme dodat výsledky, musí to dopadnout dobře a mně vyhovuje dobře odvedená práce, pochvala, to mě motivuje. Baví mě spojovat věci ze všech oddělení – to je hlavní linka mé práce.

Ještě se k tomu vrátíme, teď tu máme trochu odbočku. Měl jsi potom ambici založit vlastní firmu a pak přišlo start-upové období?

Ano, start-up stále pokračuje. Strategie byla jednoduchá – pojďme založit něco, co funguje v zahraničí, a aplikovat lean strategie.

Musím zmínit, že mám velký problém s uklízením. Nikdy jsem neuklízel, ani neperu. Letos jsem to zkusil kvůli mé ženě, abych jí dokázal, že na to mám. A byl jsem překvapen, že vypnout pračku a sušičku není taková výzva, jak jsem si myslel.

Předtím jsem byl těžce arogantní a mladý, neuměl jsem nic dělat. Myslel jsem si, že si všechno můžu dovolit.

Nebyly v té době služby, které by pomáhaly s úklidem?

Vlastně ano, zavolali jsme si službu na úklid a nechtěli jsme uklízet sami. Tak se tam vlastně vytvořila lidská síla, která začala fungovat. Módus operandi na principu Kebola a GoodData – řízení operací na základě dat, s marketingem zaměřeným na nejvyšší nabídky. Byly to hlavně ženy na úklid a služba rychle rostla. Získali jsme investory a byli jsme pravděpodobně jedna z největších úklidových firem v Čechách. Asociační úklidové organizace nám vyhrožovaly, podávaly udání inspektorátu práce, takže to byla zábava.

Byli jste v té době něco jako „Uber na úklidové služby“?

Ano, přesně tak.

Jak dopadla tahle kapitola?

Dopadla špatně. Na začátku jsme měli velké oči – já s Lukášem, který byl můj parťák v krizových situacích, se kterým jste se už setkali v podcastu, znáte ho všichni až z doby Zootu. Lukáš měl na starosti provozní část a já růst – tedy IT, produkt a marketing. Do růstové části spadá v retailových firmách například i nákup – co vyrábět a propagovat, aby firma rostla. Lukáš zase řešil, jak být efektivnější, co osekáme a jak firma přežije.

V pěti větách extrémně zkráceně – největším problémem bylo, že firma, pojmenovaná „Pětro“, vyráběla vlastní oblečení, měla na to celé patro s 40–50 lidmi. Kdyby se to zrušilo, firma nepřežila, protože návštěvnost a počet lidí rostl. A tím pádem jsme byli v pasti.

Jelikož jsme na datovém podcastu, vzpomínám, že když jsme přišli do Pětro, první věc byla, že nám Mička věřila, což byla výhoda, a tak jsme tam zavedli Kebolu a GoodData, aby tam byla alespoň nějaká datová podkladová platforma.

Toto jsme kdysi probírali v Datacastu s Lukášem, možná odkážu na obsah Keboly, kde jsme krok po kroku řešili první nasazené věci v Pětro. Co pro tebe byla tato zkušenost, jak ji vnímal jako posun v kariéře?

Za prvé – bral jsi Lidskou sílu jako neúspěch, jako setback?

Ano, první skutečný neatakovaný úspěch. Předtím jsem byl na vlně podpory nejlepších investorů, všechno bylo zalité sluncem. Měl jsem skvělou ženu, ale i s tím šlo všechno dolů.

Obvykle se pak pokazí všechno, to známe, že ano?

Přesně tak. Byl to ohromný stres a spousta problémů. Ale zpětně si člověk uvědomí, co chce dělat, co ho baví a co je opravdu důležité. Kdyby to všechno vyšlo, asi bych byl finančně bohatší, ale nebyl bych tak „přizeměný“. Emocionálně jsem nyní stabilnější, málo co mě rozhodí díky zkušenostem s různými těžkými situacemi a oligarchy.

Nebudeme se ptát, jak to dopadlo, ale jak ses dostal do ZUTu pak s Lukášem?

Tu firmu Už jsme si vyhlídli už v Pětro jako problémovou a věřili jsme, že by mohla být dalším „projektem“, který budeme dělat. Díky Lukášovi, který oběhal banky a získal potřebné informace, jsme společně chodili za investory a našli partnera – Natland. Natland je známý švýcarský investor, který do ZUTu vložil výrazné finanční prostředky, tolik, že bychom rozbili všechny kasičky. Natland tam drží většinový podíl.

Takže vy jste s Lukášem přišli za Natlandem a ZUTem?

Ano, přesně tak. Začali jsme dělat to samé, co v Pětro – zavést data, získat důvěru týmu a resetovat marketing.

Můžeme u toho klidně zůstat, co bylo jinak oproti Pětro?

Jedno řešení neplatí na všechny problémy. Obě firmy byly v krizi, ve fázi transformace, ale jde o přístup. Obě jsou to retailové firmy s módou.

Vzal jsi tedy handbook, co jste se naučili v Pětro, přišel do ZUTu a začalo to podobně?

Obecné principy jsou stejné, ale detaily se liší. Pietro Filipi není zero-sum game, což znamená, že působí v určitých segmentech s okolními vlivy. Pietro měla velkou šanci na záchranu, pokud by se staly některé pozitivní věci, které se měly stát. Proti tomu ZUT řeší extrémní konkurenční boj.

V ZUTu jsou pár velkých subjektů, které dominují e-commerce a vydělávají nejvíce peněz. Firma nechce být jen taková, která těží z toho, že si vydělá jen na platy lidí. Proto bylo hlavní, abyste byli v ZUTu jedničkou na trhu. Po koroně, když přišlo About You a Zalando, to byl velmi tuhý boj, který nakonec dopadl dobře.

V ZUTu máš jiné lidi, mladší, kteří se učí pracovat s daty, vytvářet vlastní reporty a rozhodovat samostatně. Je to „cool“ firma, protože tam jsou lidé, kteří chtějí věci měnit.

Pietro byla v době, kdy jsi tam byl, 25 let stará firma, kde jsi spíš bojoval s odporem vůči změnám a „děláním věcí, jak se dělaly před 15 lety“.

Ještě se vrátím k tématu technologie. Zajímá mě tvůj vztah s Lukášem – osobní či spíš ten technologický. Lukáš byl hodně zastánce Excelu, které využíval k získávání dat a tvorbě reportů. Ty jsi spíš formalizoval a standardizoval procesy, je to tak?

Ne, to máme oba podobně. Když děláš finanční plán, který se neustále reviduje, tak to musíš dělat v Excelu. Excel je svatý pro finanční plánování a business plánování – děláš scénáře a modifikuješ data. Už i v ZUTu jsme si každý stáhli Tableau, každý si dělá své reporty. Snažím se lidi naučit, že aktivní práce s daty je lepší než pasivní konzumace, protože aktivní lidé si samostatně zjistí informace a rozhodují rychleji než ti, kteří čekají na někoho jiného.

Lukáš na začátku potřeboval rychle informace pro sebe a výhodou byla jeho schopnost si vytvořit prototypy reportů a zjistit důležité věci sám.

Je.

Dá z toho infrastrukturu pro celý tým, tak mám pocit, že jste nikdy nepracovali jen s nějakými excely, ale naopak.

Jo, jo, a tak tam je Tomáš, jako ty fáze. Ty přijdeš do firmy, musíš dělat rozhodnutí hned. A to bylo ve všech těch firmách stejné. I v tom PET centru, a potom ve všech – je to stejné. I jsem zkoušel v PET centru něco více oddelegovat na Juliana, na Revolt, na ty rychlé věci. Chtěl jsem složitou analýzu ze všech SK účtů, při které by se sám babral dlouho, ale stejně nakonec, když si sám nepohráš s daty, nezískáš ten cit, neproklikáš se do detailu, nebudeš to umět odargumentovat bez chyby, protože ve všech těchto krizových případech je nad tebou někdo.

Jo, je úplně jedno, jakou máš pozici, ředitel ze mě není žádná výjimka. Je tam někdo, kdo je nad tebou a má silný názor. A ten někdo většinou challengeuje a logicky tomu nerozumí, protože to nikdy nedělal, ten byznys — to není pomluva, to prostě tak je v té době. Takže ty to musíš vysvětlit ze všech stran a nenechat se rozhodit, nesmíš dávat oči ve sloupek, protože někdy, když ti někdo položí otázku, ty nevíš, jak odpovědět — to se nesmí stát.

A to se nenaučí, když lidi nechodí do detailu. To je to samé, jako když mám nějaké lidi pod sebou a neumějí si odargumentovat. Kouknou se na nějakou vizualizaci a řeknou: „Tady nám dole roste.“ A ty se ho zeptáš: „No a jak to roste vůči tomuhle?“ Odpoví: „Jak to bylo minulý rok,“ protože to má v grafu – previous year, nebo to řekne „versus budget“. Tam mluvíš o svých lidech.

Tak nějak takový jsem obecně.

Hele, pojďme dokončit ještě to tvoje story, protože už víme, kam to směřuje. Teď jsi zmínil PET Centrum.

Tak jo. Ze ZOOTu jsem, jak jsi říkal, nevěděl jsem, co budu dělat, takže to bylo moje téma – zdravotnictví, kterému se pořád věnuji. Ty prášky, co dělám, to je takové mé velké hobby.

Tak jsem si řekl, OK, půjdu zjistit, co se dá dělat ve zdravotnictví. Potkal jsem Tomáše Hrenka mladšího a díky tomu, že koupili PET Centrum, nevím přesně kdy, rozhodli se změnit management, tedy v tu chvíli jsem tam přišel vlastně za Lucí Zdražilovou, která byla naše CFO od Pietro Filipi, a vlastně jsme pořád dobří kamarádi, takže to bylo spíše za někým, komu mohu věřit.

Tím pádem ta transformace tam byla víceméně jednoduchá, ten začátek. Například to není nějaká „raz-sun game“, takže jsme jeli klasicky. Zavedli jsme data, kde byla trochu výzva, protože první, co jsme museli udělat, bylo přesvědčit investora, což je normální – on ty lidi nezná, vidí data poprvé.

My tady žijeme v bublině dat a můžu říct, že lidé vědí, co je Tableau, znají Excel, ale nic jiného. Vysvětlit to stočlennému člověku, kterému je přes 50 let, že musí teď hned utratit 3 miliony korun, aby měl hezčí tabulky a viděl je v grafech, na co potřebuješ grafy, Karle? Ne.

Já potřebuju… Jo, tato soukromá prezentace… Takže tomu si… Já nezvedám oči ve sloup, já bych se taky nedokázal rozhodovat.

Jo, a tam je takové napětí, a mně se to taky ze začátku nepovedlo, takže to chápu.

A měli jsme to moc drahé řešení, takže jsme dělali řešení za 20 tisíc, které bylo zároveň zdarma – Metabase.

A po sedmi měsících, kdy jsme nedostali ani jeden report, jsme to konečně zavedli. Takže jsem mohl firmu řídit podle dat, ale bez dat jsi v těchto firmách slepý.

Protože tam většinou nemáš kamarády, management se střídá, lidi jsou demotivovaní, nebo tam chodí jenom odpracovat si, takže potřebuješ mít dobrý datový základ, kterému věříš.

Implementace poté trvala po schválení dva měsíce, jeden měsíc. Do dvou týdnů jsme měli mít první reporty mimo datový model pro nákup a podobné záležitosti. A to ti hrozně uvolní život.

Vidím tam tu linku, kterou jsi zmiňoval – Pietro, ZOOT, PET Centrum – že tam je spousta spojitých věcí. Za prvé, že to jsou zase transformace, někde přijdeš a zavádíš data.

Tak to je zajímavé. Co znamená „zavádět data“?

A ty říkáš, že je to Tableau a Keboola, ale reálně jaký je to projekt?

Pro mě, když to budu brát ze svého pohledu, potřebuji co nejrychleji mít možnost klikáním si zobrazit nějaké metriky – tržby, obrátku, mít to v datovém modelu.

Většina nástrojů, co lidi používají, to splňuje.

Jde mi o rychlost, chci to mít co nejrychleji.

Díky dobré zkušenosti s Keboolou, kdykoliv jsem o něco po klucích chtěl, vždy to zavedli, pomohli nám, dokonce poslali člověka, byli vždy nápomocní.

Takže Keboola je pro mě preferenční firma pro rychlé integrace.

Říkal jsi, že jsi chtěl vždy mít „good data“, že jo?

To je marketingových slogan jejich, jo. Já jsem to bral jako dream company, Silicon Valley, Igor Staněk, San Francisco, 50 % Fortune 500 firem pracovalo s nimi.

Ale pak jsem jednou vyzkoušel Tableau a moje láska se změnila.

Teď jsem dělával pro jednoho klienta „moving average“, vážený průměry z osy, Power BI umí jen lineární, a tam to psal analytik 20–30 minut v kódu. V Tableau jsem to udělal za 3 minuty — hotovo.

Rychlost je důležitá, protože je to moje každodenní práce.

Já jsem víc marketér a strateg, víc nahoře v managementu, mám pod sebou ředitele a manažery, ale stejně každý den jsem v datech ve všech těch firmách, až teď ne, což je paradox.

Taková práce se tak zásadně nezměnila, jak sám říkal včera.

Jo, co se týká dat, nezměnilo se nic zásadního, nemusel jsem tolik prodávat svoji práci.

Teď udělám strategii, odevzdám reporty, lidi jsou spokojení, hotovo.

A když mluvíme o „teď“, připomeňme, že jsi nově součástí Revolt BI.

Takže z PET Centra, což bylo v roce 2022, třeba?

No, tak dva roky, snad tři, spíš dva a půl roku v PET Centru.

Jak skončila tvá PET centrum mise a ještě možná řekni, proč jsi kupoval ta zvířátka.

Jo, jo. Tak jo, PET Centrum — tam jsem šel s jasným vědomím po ZOOTu, vlastně jsem věděl, co dělat.

Přišel jsem první den a chtěl prosadit data, ale zjistil jsem, že musím firmu nejdříve poznat.

Je blbé, když v PET centru nemáš žádné zvíře, tak jsem si koupil tři morčata.

Celej management pak dostával furt videa, jak něco nemáme v krámu pro morčata.

Jak jsi pojmenoval svoje morčata?

Flafa, Snifa a Prince Philip. Nevím proč, to jsou dvě samičky a jeden samec.

Prince Philip jim dost nakládal, tak byli víc než tři.

Řekl jsem jim kastravat.

A vlastně musíš vidět, co si hodně datáků neuvědomuje – že máš datovou práci i v tom nastavování firmy.

Takže i v ZOOTu, Pietro a hlavně v PET centru jsme nechali udělat průzkumy zákazníků – kvalitativní i kvantitativní.

Udělali jsme segmentaci zákazníků, segmentaci pro private label, protože pokud chceš zvednout marže, musíš vytvářet vlastní značky.

Segmentace jde do báze a ty víš, kolik procent lidí dělá co a jak se vyvíjí v čase.

To bych nikdy bez žádného datového nástroje neudělal — kopírovat v Excelu a spojovat.

Nemyslím si, že by to šlo.

Tenhle základ, research a zorientování se na trhu a svém produktu, to všechno je taková due diligence.

Používáš k tomu externí firmy nebo speciální nástroje, nebo všechno berete interně přes dotazníky?

Když potřebuješ reprezentativní průzkum, vypovíš to agentuře, jedno jaké.

Často používám Make Vision, dříve to byl Love Brand, ten prodali a udělali Make Vision.

Ti dělají kvalitativní průzkumy, rozhovory na fórech a pak to dáváme buď do Data Studia, nebo přímo do našeho datového modelu.

Kde to máš popsané, udělané s nějakými cíli.

Další extrémně důležitá věc, kterou se skoro těžko vysvětluje: do dat vždy dáváme i rozpočty a cíle pro lidi.

Takže každý člověk vidí, jak plní plán k aktuálnímu datu.

Teď je 16. den měsíce.

Jak plním plán k 16., což je hrozně důležité.

Potřebuješ sledovat lidi na denní bázi, musíš hned vědět, jestli plní nebo neplní.

Nemůžeš si to nechat na meeting jednou týdně nebo jednou za 14 dní.

Chtěl jsem se na to neptat, ale když se teď zmínil několikrát o sobě, jak jsi přecházel mezi firmami, už jsi věděl, co a jak dělat v oblasti dat.

Zmínil jsi slovo datový model několikrát. Je tam nějaký reuse – něco ze své práce přenášíš z jedné firmy do druhé, zjednodušuješ si tak práci?

Jo, konverzace o datovém modelu jsem měl často s Julianem, naším dodavatelem, který mě vždy na faktuře štval kvůli počtu mandayů.

Ale co od něj očekávám byznysově, je, abych měl v jednom datovém modelu všechny metriky, abych mohl všechno propojovat.

Největší problém je, když se na datový model nemyslí na začátku a nefunguje to.

Chci něco zobrazit, co tam mám v datovém modelu, ale nenechá mě to, protože v něm není souvislost.

Myslel jsem, že je normální mít jednotný datový model, protože tak to vždy bylo.

Pak jsme přišli do ZOOTu, kde jsem zjistil, že to normální není, protože tam to moc nefungovalo a musel si to kompletně předělávat.

A stejně tak, když jsme poprvé integrovali Tableau, neřekl jsem, že chci jednotný datový model, a oni mi udělali čtyři datové modely.

Protože mě nenapadlo nad tím uvažovat, ale je to základ práce, pokud chceš, aby lidé používali data sami.

V PET centru byl super ředitel retailu.

Když někam přijdu, děláme školení, zaplatíme školení, aby lidi šli, a ty nejlepší pak rozvíjíme.

Vždycky se najde pár lidí, kteří se chytí, jsou šampioni – lidé, kteří lídí, tvoří reporty a podobně.

To chceš, protože když přijdeš na schůzku, lidé jsou připraveni, mají prezentace, jsou to podložené informace.

Když to lidi nenaučíš, často to není dobré, proto by měl někdo z týmu být takový šampion.

A pojďme zakončit epizodu s tím Gigi — proč jsi vstoupil do Revolt BI?

Gigi znám z dob, kdy se Pietro Staral zakládal Revolt, myslím během pandemie.

Už byl i v Liftagu, ale to jsem ho ještě neznal.

Takže Gigi má velké plány s Revoltem, už rok a půl mě přesvědčuje, že mám jít pomoci.

Bavili jsme se i o expanzi do zahraničí.

Revolt doposud funguje hlavně na základě doporučení expertů.

Většina zakázek je od partnerů nebo přes nás.

Není tam moc akvizice z marketingu.

Takže jednou ze věcí, s čím mám pomoci, je marketingová část.

Firma je úspěšná, neměla ani jeden neúspěšný projekt.

Není tam ani jeden zákazník, který by si stěžoval na nějaký problém.

Stoprocentní spokojenost, ale nikdo o tom neví.

GoodData měla čtyři zákazníky, kteří byli v 50 % Fortune 500 díky Zendesk, kde dělali embed analytiku.

A Gigi měl mnohem víc zákazníků, ale lidi to moc neví.

To víte, že s ním žijete téměř každý den, ale nikdo to neví.

Takže jak se to upeklo?

Jsem tam chvíli, asi pět, šest měsíců, máme cíle ohledně rozvoje.

Mě to baví, protože de facto dělám věc, kterou jsem před tím neviděl.

Měl jsem trochu strach – půjdu dělat konzultanta do agentury, nebudu rozhodovat.

Bylo to pro mě nové.

Přemýšlel jsem, jestli to vyzkoušet, protože mi je blízký management consulting.

V Revoltu nejsem pouze člověk pro data, ale partner lidí, jsem na druhé straně.

To byla hypotéza, že to bude fungovat.

Robert říkal, že je to jisté na 100 %, já jsem si nebyl jistý.

Teď jsme si to vyzkoušeli a funguje to krásně.

Máme tam obrovské klienty, kde jsem přímo s managementem a s obrovskými fondy, které mají 100 miliard dolarů pod správou.

Jsme doporučeni mezi fondy.

Díky předchozím firmám umím dobře vysvětlit, proč data používat.

A také jim pomáhám pochopit, co vlastně chtějí.

Protože mnoho ředitelů neví, co chtějí.

Řeknou: „Já to dělám 13 let takhle, vždycky mě to připravovali takhle a takhle. Chci analýzu stocků, rozdělit ji na ABC.“

ABC? Jak? A proto umím díky datovým zkušenostem nasměrovat jejich přání.

Takže když jdeš do nějaké firmy a popisuješ situaci, říkáš, že je datově docela nepolíbená.

Je to tak?

V dalším pojetí je datově nepolíbená něco jiného.

Firmy si myslí, že jsou datově silné, když mají nějaký reportingový nástroj, CRM, SAP.

Mají reporting, jsou datově silné.

Mají kostku, kterou udělal někdo před 15 lety, jsou datově silné.

Takže ony si to nemyslí.

Před 15 lety datovou kostku? Jasně, jsou datově silné.

Musím vám říct, že jsem byl v Německu.

V Německu jsme se setkali s člověkem, který měl v okolí Trenčína továrnu na košile.

Koupil za jeden milion marek, tehdy ještě byly marky, manažerský systém, což byla v podstatě obrovská místnost s počítači.

Nešlo tam o DOS nebo něco podobného.

Při výrobě košile máš stovky operací — třeba 122, kde ženy musí lepit látku, přidat knoflík.

Každá operace je aktivita pro ženy, která je trackovaná: zda ji provedly nebo ne, sledovalo se množství zmetků, výkony práce a podobně.

Byl tam top list vyvěšený každý den s těmito výsledky a měsíčně byly platy podle toho, co ženy přesně udělaly.

To je datová firma, a to bez moderního počítače, ale s počítačem.

A koukali na to, co se děje, jak to dělají.

Byl na to pyšný, a to bylo před pěti, šesti lety.

To je opravdová datová firma.

Data-driven můžeš být i bez nejmodernějších technologií.

Nejnovější technologie, Karle. Ty tam směš za to AI. Přesně. Vlády, ežery, přitom sálový počítač v Trenčíně. Ale jako máš pravdu. Není to datová firma, ale všichni jsou na 100 % přesvědčení většinou. Je tam většinou jeden člověk nebo dva, kteří to chtějí zmodernizovat, a celá firma to nepotřebuje.

Jak teda pracuješ v tomhle případě? Jaké jsou ty přístupy vlastně teď? Teď se ti změnila pozice. Teď jsi v takové té slabší pozici. Nejsi takový ten manažer, který to všechno má na starosti a může bouchnout do stolu. To asi předtím bylo. Jak k tomu přistupuješ teď?

Paradoxně je to méně stresu. Člověk by neřekl, protože ty sice můžeš bouchnout do stolu, ale stejně jsi plnohodnotně zodpovědný za všechno. Jsi zodpovědný za to, co si nemůžeš ovlivnit. Tady je to jednodušší v tom, že já jsem těch lidí parťák. Já jim pomáhám. Jsem jejich kamarád, pomáhám jim dostat to řešení. Takže to je v tomto jednodušší. To složitější je samozřejmě přesvědčit spíš ty lidi nad nimi, a většinou se snažím, a to je to, co pomáhá v tom revoltu, že mě klidně představí a vezmou mě sebou za těmi decision makerama. Když tam byl klasický daták, tak ho sebou nevezmou, nebo někdo silně datově orientovaný. Ale jinak je to vlastně, co se týká těch dat, podobné.

Takže tvůj counterpart teď je vlastně nějaký šéf BI, prostě šéf dat, něco takového. Jak ty říkáš vlastně dle toho madiku, prostě nějaký ten šampionní tvůj?

No, ten counterpart je většinou pro mě nějaký buď head of BI, v menšině. Většinou je to nějaký chief digital officer a CFO. A někde je to i přímo CEO. My děláme hlavně já, ty moje, Revolt dělá jiné věci pro to, ale moji klienti, tak tam je to víc manažerský reporting a podpora managementu, a pak se to dává až na firmu. Je to jednodušší v tom, že máš tu důvěru od těch manažerů. Složitější je, že jim musíš připravovat, co vlastně chtějí.

No a s tvojí historickou nebo marketingovou specializací, že jsi přišel z téhle strany a teď to kombinuješ jako strategie, produkt, marketing?

Hele, tak já… Máme tam typicky firmy B2C, retailové, co mají obrázek, co mají to, anebo máte tam i jiný typ zákazníků?

A jak se ti do toho skáče? Je to furt stejné, anebo když je to retail, tak je to furt stejně, ale jakmile je to B2B2C, tak celý model a všechno se musí dělat jinak? A ono se ti to začne zdát stejné až když si to prozkoušíš. Až když máš ten detail. Ono je takové to, když nad tím uvažuju zjednodušení, protože musíš si to prožít, abys měl nadhled nad tím a mohl o tom mluvit. Ale ve výsledku je to stejné, protože si vezmeme jakékoliv oddělení z toho retailu, tak potřebuje skoro stejné reporty. Máš tam nějaké věci — někdo má pobočky, někdo nemá pobočky. Ale ten core toho byznysu je stejný.

Co jsou specifické případy, když děláš něco v healthcare, nebo když děláš pro plinárnu, tak to jsou jiné typy rozhodování, ale chtějí generovat zisk na nějakou jednotku. To musíš nějak měřit. Mají nějaké náklady na jednotku, to musíš měřit a zobrazit. Mají nějaké lidi, kteří jsou zodpovědní za to, aby plnili to KPI, to musíš nějak zobrazit. Nechci to bagatelizovat, ale když jsi v tom rok dva, tak podle mě je to podobné.

Promiň, já jsem se chtěl zeptat právě ještě na tohle. Ty předtím jsi byl zvyklý, že jsi měl stoprocentní fokus. Dělal jsi jednu firmu a tam jsi dával veškerý svůj effort. Pak jsi šel dál a vždycky ses adaptoval na ten konkrétní byznys.

Teď jsi v situaci, kdy pravděpodobně máš více klientů najednou. A možná ten fokus se trošičku ztrácí, protože sám to vím ze své vlastní zkušenosti, že jakmile se stáváš byt jenom o tři firmy, tak ten fokus se trochu tříští a možná to není tak dokonalé. Navíc sám zmiňuješ, že máš různé industry.

Když jsi dělal B2C, prostě nějaké e-shopy nebo kamenné obchody, tak to bylo něco, na co jsi byl zvyklý. Teď se musíš učit a možná jdeš i do byznysu, který nemáš úplně nakoukaný. A já to nemusím vědět všechno, protože já nejsem v managementu.

To je ta výhoda. Říkám, kdybys teď měl pět center jako klienta, tak si morčata nepořizuješ, nebo necítíš tlak si je pořídit?

Ne, nepořídím si. Už nemáš pravdu. Ale pro mě jsou tam morčata jako skvělý příklad, že jíst si zvařil. Asi jsme to tady měli mnohokrát, že používáš své řešení.

Jo, to je extrémně důležité. Vyhledáváš seznam. Měli jsme tady i drastické a extrémní příklady používání. Používáš jejich browser. Jejich browser ještě je to, ale vyhledávání… Asi si v Pietrofilipy taky šel do obchodu nakoupit a vyzkoušel si čekauty a celý proces.

Proto si myslím, že je důležité, aby firmám radili lidé, kteří to už někdy dělali v jiných firmách. Protože vím své limitace. Ten detail jsem získal díky morčatům. Dám jenom příklad — se novými válečky. To je potrava pro morčata. Konkurence je měla v různých krámech, celá stěna vždycky byla nových válečků všude. My jsme je hledali v nákupu, furt jsme neměli znova a znova nové válečky, a trvalo to dlouho.

Kdybych to měl jen z datového pohledu, nikdy nebudu obsessi o detailu a zákaznické zkušenosti, což někdy unikne. Od toho tam má klient ten management. Co já můžu jako konzultant udělat, je nasměrovat je, jak lidi monitorovat, jak monitorovat KPI, jak to nastavit a udělat přehledné a jednoduché, jak ušetřit čas, vydělat peníze, uvolnit zdroje, uvolnit peníze.

To jsou všechny high-level věci. Ale byznys není složen pouze z high-level věcí. To je jedna část. Druhá je, že musíš mít dobrý tým a týmový management. To vůbec neřeším u klientů, což je druhá část práce manažera — hiring.

Do firmy musíš budovat lidi, rozvíjet je. Na co jsem nejvíc hrdej, jsou lidé, kteří se mnou šli od začátku — Martin Šport, který začínal jako produkteák, teď vede 7 miliard ve sportu a je ředitelem private labelů. Linda Šedizidová začínala u mě jako marketérka ze střední, teď je CEO Snax. S Luckou Dělníkovou byla CEO Petcentra, teď bude CEO další firmy a stará se o malého kluka.

Takže tyhle věci — musí tam být dobrý management. Já můžu dát jen strategický a datový pohled, což mě baví asi nejvíc.

Ale nezachráním je a nikdy nebudu rozumět byznysu tak jako oni.

Máš nějaký checklist věcí, které chceš první týden, první měsíc? Co jsou takové must have nebo cookbook?

Řekl bych, že vždycky potřebuješ pochopit, co se děje. To je jednička. Což jsou průzkumy, rozhovory, začít produkt používat a zavést nějaké datové řešení. Tím to začíná.

Dvojka je pohlídat tým. Musíš mít dobré lidi, nesmí ti odejít, i ty, které nemáš rád, musí si získat. Na začátku nevíš, kdo je důležitý, kdo co drží. Později zjistíš, že většina lidí důležitá není, ale zpočátku to nevíš. Je tam nějaké Smithovo pravidlo, že ve firmě o deseti lidech to dřive vytáčí šest, sedm lidí. Čím větší firma, tím menší procento lidí to vytáčí. Ve firmě o tisících lidech máš důležitých třeba dvacet nebo třicet. Toto procento lidí, kteří drží byznys, exponenciálně klesá. O ty nesmíš přijít.

Jednou jsme přišli o důležitou osobu a nebylo to příjemné.

Jaký byl z toho ponaučení? Dávat si pozor a víc počkat?

Udělal jsem si flow. Umím si získat lidi, i když jsem střela, nenastupuji jako střela. Držím to v sobě. Naučil jsem se mluvit pomalu, někdy si nakreslím tečku na ruku, abych ji měl na paměti, možná jsem si ji měl dát i na dnešní podcast.

Vím, že mám být zen. To už jsem někde slyšel — při vyjednáváních a podobně. Když jsme vyjednávali o zrušení nájmu, seděl jsem a mlčel. Pět lidí na mě mluvilo a já byl úplně zen. Řekl jsem jedno slovo: „Těžký.“

Učil jsem se to od Paříka a mlčel.

Roberte, možná ještě jedna z posledních věcí, co mě napadá. Předtím jsi byl v pozici, kdy jsi byl de facto skoro business owner, tedy jsi věci objednával třeba od GG a podobně. Sám jsi mi říkal, že občas věci trvaly, než jsi viděl první výstup.

Teď jsi v konzultantské pozici, sám jsi to tak nazval.

Co si myslíš, že jsou klíčové věci v rámci dodávky projektu, aby ses udržel přátelský s klienty, aby byli zapojení, aby neztratili fokus?

V Revoltu máme dobrou strukturu — mám pod sebou projekťáky a datťáky, kteří dohlížejí na exekuci.

Co je úplně klíčové? Snažím se na každém projektu i interně v firmách dosáhnout toho, aby co nejrychleji někdo dostal první report. Nemusí být komplexní, stačí něco, aby viděl výstup.

Dříve, ve firmách, kde lidé datům nerozuměli, byl Excel takovým zázrakem. Dobrá data jsou jako Excel plus. Je to vlastně předražený Excel. Dokud něco nevidí, nevědí, co se může změnit, a pro ně je zázrak D-1. Vidět data dnesoproden je základ.

A druhá věc je, že když jsem business owner, potřebuji to co nejrychleji dát lidem, aby si s tím mohli hrát a začali uvažovat jak datáci a byznysmeni dohromady.

Bez té konekce je největší problém datáků.

Někdy se nám stává, že někomu dáš quick win, rychle dodáš výstup — to jde rychle — ale vynecháš jádro, tedy model, aby si to lidé mohli dělat sami. To typicky chybí.

Teď jsou v situaci, kdy mají něco, co jim funguje a mohou to používat. Říkáš jim další rozpočet na to, aby si dodělali technologický dluh.

Jak prodáváte technologický dluh?

Jsou dvě možnosti. Buď děláme proof of concept, což je cesta, ale ten proof of concept u nás není nikdy úplně dokončený. To je další výběž.

Schválně ho nechávají nedělat?

Ne, je to proof of concept, proč by měl být dokončený?

Druhá možnost, co se ověřuje, jsou různé varianty.

GG měl produkt „analytická strategie“, což znamená, že si sedneš s managementem a zmapuješ všechny business procesy. Stojí to 500 tisíc a získáš brutální dokument se vším všude. Tak to je high-verze, tu musí člověk znát, musí být uvnitř firmy.

Zredukoval jsem analytickou strategii na mikro-verzi a přijíždím za klienty na jeden den placený workshop. Zaplatí třeba 35 tisíc za schůzku a sepíšeme to.

Za prvé je tam komitment, není to zbytečně plácání do dokumentu na 35 stran, je to konkrétní a procházejí se data. Oni se víc snaží, protože to platí, a to je dobrá cesta, jak donutit víc lidí než toho šampiona, který to propaguje, aby se zapojili.

Když nejsou peníze, je to hobby projekt. Když jsou peníze, je to profit.

To platí pro jakýkoliv consulting nebo agenturu.

Když máš dostatek poptávek a můžeš si vybírat, tak zkrouháš první konzultace zdarma, což je přesně freemium. Když nemáš poptávku, je to nejefektivnější volba, protože se hned oddělí semeno od plev.

Je to dobré i pro klienta, protože se zapojí, předá informace a workshop má smysl, potom se nabídne smysluplné řešení.

Myslím, že to má velký smysl, protože už máš podepsané NDA a jsi na půli cesty.

Nejlepší pre-sale je placený pre-sale, co si budeme povídat.

Když se vrátíme k POC nebo MVP, jak jsi říkal, co je good enough a rychle enough?

Pro někoho může znamenat, že když tam není datový model, tak to není MVP nebo proof of concept. Datový model je náš pojem, neexistuje to ve světě.

V byznysu ho IT odborníci znají, ale v proof of concept ho nezmiňujeme.

Dělají se proof of concepty bez modelu, které ukazují, jestli je možné zaintegrovat jeden systém, to je proof of concept.

Od toho poznáš profesionální práci. Často se tam odlišuje úroveň agentur — musíš mít dokumentaci, vyplňovat to-do listy, informovat o postupu. Když nedodají, připomínáš se pořád.

Nám se takhle podařilo získat klienta tím, že nedodával materiály a my jsme mu volali každý dva dny. Nakonec řekl, že nikdo jiný nic nedělal a chce nás, protože připomínání bylo super. Potřeboval to ve firmě.

To je to, co zdůraznil Zdeněk, relationship head of BI SportySyma, že co je od datáků potřeba, je proaktivita.

To je core. Když jsem pracoval s datáky, kteří byli dobří i špatní, tak rozdíl je v tom, že se zajímají, co je marže.

Nedají tupě to, co vidí, ale snaží se pochopit, co se děje.

To působí dobře na mě i klienty — v agentuře, když víš, co děláš.

Stačí se trochu zajímat.

V Čechách je výhoda, že konkurence není tak velká, datáků je málo. A každý, ať je na jakékoliv úrovni, tím, že se snaží pochopit byznys, jde dál.

Většinu.

Super, budeme ti přát hodně štěstí, ať to takhle dobře pokračuje.

A co osobní ambice? Máš nějaké osobní projekty?

Furt dělám strategický consulting pro firmy. Ty Snaxy vypadají dobře, doufám, že to dobře dopadne.

Adne. Tam děláme třeba teď televizi, v Nizozemsku se připravuje televize v Čechách. Menstruační kalhotky. Menstruační kalhotky rostou ve velkém. Neskoušel jsem. Vidíš, jak jsem ten konzultant, tak bohužel jenom osobní zkušenost. Objednat. Jo. A furt si jedu tak nějaké projekty bokem v tom zdravotnictví, ale uvidíme, jestli ten Revolt mě baví. Baví mě chodit k těm velkým klientům a řešit tam s nimi jejich problémy, nastavovat to. A když to půjde tak, jak to je na téhle cestě, tak si myslím, že do půl roku můžeme s GG vycestovat a zkusit nějakou…

Tohle mi přišlo takové to naše – nechte mu zůstat do konce života jenom česká firma. My vám budeme držet moc palce, děkujeme moc, Roberte, že jsi tady přišel a sdílel svoje zkušenosti a historky ze super zajímavých firem a situací. A myslím, že je super ta česká scéna datová v tomhle, že si vlastně všichni pomáháme. S Karlem Revolvem spolupracuje na mnoha klientech, že máme takové dobré prostředí, takže díky za pozvání, bylo to příjemné. Máme to tu rádi. My děkujeme. Díky moc.

A to je všechno. Díky, že jste doposlouchali další díl Datatolku. Díky taky našim partnerům: Bighubu, Vypnoutu, Mantě, Natinu, Atakamě, GMBmu, Seznamu.cz a Mews. Pokud vás zajímá víc informací ze světa datových technologií a ze československé datové scény, navštivte naše stránky datatolk.cz. Nechť vás provází data.