Podcast

Dobrý den, moje jméno je Jirka Vicherek a vítám vás u dalšího dílu DataTalku. Mým dnešním vzácným hostem je Michal Bláha, ředitel a zakladatel Hlídače státu. Ahoj Michale. Čau.

Michala mnozí z vás určitě znají, protože je to takový matador české technologické scény. Byl na internetu „before it was cool“ a bavili jsme se tady o tom, že jsme lidi z internetu nebo lidi z Twitteru, dokud to něco znamenalo. Dnes je spojený právě s velmi důležitou veřejnou službou Hlídače státu a my se dneska právě budeme bavit o státu, datech ve státu, digitalizaci a o všech tématech, která by mě a vás asi taky ohledně fungování státu zajímala.

Michale, než se vrhneme do našeho hlavního tématu, kterým je stát z pohledu technologií a nějaké budoucnosti a proč to sakra nefunguje tak, jak možná my lidé z technologií bychom si představovali, pověz nám, jaká je ta tvoje legenda, jak ses dostal k tomu, že jsi začal dělat Hlídače státu, co tomu předcházelo a také něco o internetové scéně před rokem 2000. Já jsem jeden ze zakladatelů Atlasu. Atlas vznikl v roce 1997, asi půl roku po Seznamu jsme vznikli. A ještě předtím vznikla firma, která se jmenuje Springs, a která řekla, že bude dělat informační systémy pro zákazníky na internetových technologiích, což tehdy bylo dost naivní, protože na internet měl přístup pár lidí přes domácí modem, kde se platilo za minutu spojení. A bylo to pomalé, pak studenti na vysokých školách. Jednou z věcí, kterou jsme chtěli ukázat, že tyto technologie mají budoucnost, bylo, že jsme vlastně postavili Atlas a Atlas vznikl jako reference těch technologií. A teprve rok poté se z toho stal samostatný projekt, který si žil svým vlastním životem.

Já jsem v té době byl čistý IT specialista, čistý programátor. Už od roku 1988, ještě před revolucí, se dalo pořídit živnostenské oprávnění, a já jsem si tehdy pořídil živnostňák na tátu, protože mi ještě nebylo 18. Prodával jsem program na tvorbu rozborů pro základní a střední školy. Byl jsem tehdy jediný, potom těsně po revoluci vznikly ještě další, například bakaláři, kteří jsou dneska velcí. A takhle postupně na škole jsem se potkal s kluky z Jaderky, kteří ve stejném ročníku založili Springs, Atlas a další projekty.

Někdy v roce 2009 jsme Atlas prodali, těsně před tehdejší krizí, měli jsme to od začátku až k liku. Já jsem si pak začal hrát, protože nás Atlas moc neživil, měl jsem rozjetou softwarovou firmu a startupy, například startup, který se jmenoval On The Road To, což byl takový Facebook pro cestovatele. Tehdy byly roamingové data extrémně drahá, roamingové SMS také. Celý ten systém byl postavený a optimalizovaný na to, aby člověk na cestách utrácel co nejméně za tyto drahé služby. Nicméně to převálcoval Facebook, přidal více funkcí, takže ten projekt jsem ukončil. Začal jsem dělat sběr zpětné vazby ve fyzickém světě, což byla super zajímavá věc, ale to mě čím dál víc přibližovalo k user experience z čistě IT světa.

Po prodeji Atlasu jsi tedy považoval sám sebe za internetového podnikatele? Více méně ano, za IT specialistu, technologického člověka, internetového podnikatele. Už když jsem byl v Atlasu, měl jsem na starosti IT, původně jako šéf IT oddělení a později i v představenstvu. Měl jsem velmi technologický pohled na svět, ale zároveň mě stále zajímalo uživatelské prostředí. Ve Spojených státech jsem se setkal s úžasnými lidmi, převážně ženami, kteří se zabývali designem pro Apple. Když jsem se vrátil do Čech, začali jsme vymýšlet různé projekty, z nichž jedním je velká předělávka České spořitelny.

Náhodou jsme se dostali k České spořitelně, která říkala, že jim to nefunguje tak, jak si představují, a potřebují to předělat. Možná by bylo vhodné přemalovat pobočky. My jsme jim pak, za Dominikou Appleovou, dnes Black Apple, předělali celý obchodní model. Trvalo to dlouho, spořitelna je velká a těžko se otáčí, ale po pěti až šesti letech jsou výsledky vidět.

Já teď nově používám služby České spořitelny a vidím v nich věci, které jsme tam tehdy koncepčně přinesli. Oni samozřejmě odváděli také obrovskou práci sami, ale to základní směřování bylo naše. Tři roky jsme na tom pracovali a byl to velmi zajímavý projekt.

To je pro Hlídače státu asi velmi zásadní zkušenost, ne? Pro Hlídače státu vlastně ne, spíše pro mě, protože mi to umožnilo nasát znalosti a filozofii komplexního uživatelského prostředí a přístupu k zákazníkům, což jsou nejlepší lidé na světě. Vyzkoušel jsem si to na obrovské firmě. V té době jsem už věděl, že nechci žít jinde než v ČR, protože moje děti tu pravděpodobně budou minimálně na nějakých 20 let, takže jsem se začal více zajímat o služby, které stát poskytuje, a vzhledem k tomu, že UX státních služeb bylo mizerné a služby často nefungovaly, tak se z toho nakonec zrodil Hlídač státu.

Jak to všechno začalo? Byla to kombinace dvou věcí časově. Už jsem spolupracoval s iniciativou Rekonstrukce státu. Jedním z jejích obrovských úspěchů bylo prosazení zákona o registru smluv, který říká, že všechny smlouvy nad 50 000 Kč musí být zveřejněné i s nějakými metadaty.

A z mého IT pohledu jsem si říkal, že tam budou nějaká metadata, takže to půjde pěkně propojit, udělat nějaké analýzy, bude to pěkná víkendovka. Registr smluv začal fungovat v testovacím provozu 1. července 2016. Když to bylo spuštěné, zatím tam dat moc nebylo, tak jsem se na to chtěl podívat později.

Začátkem srpna vyšel v novinách článek, kdy novináři vyhodnotili jednu z databází státu Krapk, což je Excel s evidencí všech nemovitostí státu. Analyzovali ho poměrně primitivním způsobem, ne příliš dobře, ale mimo jiné zjistili, že v jednom baráku v Praze jsou náklady na provoz nebo využívání kolem 250 tisíc korun na hlavu jednoho policisty, která tam slouží jako policejní služebna.

Šli s tímto zjištěním za tehdejším ministrem vnitra, a místo aby jim řekl, že spočítali špatně, protože tam zrovna probíhala velká rekonstrukce, tak jim řekl, že tato data by vůbec neměla být veřejná a že zařídí, aby tato data byla utajena.

To mě naštvalo. V pět hodin ráno o víkendu po zveřejnění článku v pátek jsem napsal první verzi Hlídače státu. Říkal jsem si, že to bude víkendovka, jako nějaké předchozí projekty, pustím to a nechám běžet. Ale nakonec se z toho stalo to monstrum, které je dnes.

Takže se dostáváme k tomu, co je to Hlídač státu dneska za monstrum. Hlídač státu má dnes dvě obrovské hlavní oblasti činnosti.

První je práce s daty státu, především orientovaná na hospodaření. Naším cílem je přístupně zpřístupnit běžné veřejnosti, která často neví, jak stát funguje, základní informace o hospodaření státu minimálně tak, aby si je mohla posoudit, podívat se na ně nebo případně zkontrolovat.

Spojujeme data, provádíme analýzy a více. Tato část je vidět hlavně na webových stránkách, kde jsou data propojená a jsou dobře zpracovaná. Jdeme do větší hloubky, než kdo dříve.

Nad těmito daty děláme velké analýzy, často využíváme umělou inteligenci, digitalizujeme věci, které digitalizované nejsou, přidáváme mnoho atributů navíc, které získáváme a analyzujeme ze smluv.

Druhá oblast je populárně nazývána digitalizace, což znamená, že využíváme naše znalosti ajťáckého typu a pomáháme státu nejrůznějšími způsoby – od kritiky přes konzultace, aby se choval efektivněji, správněji a poskytoval lepší služby. Tyto dvě oblasti vzájemně kombinujeme.

Co máš teď na stole? Co je úkolem Hlídače státu na příští půl roku až rok? Co jsou hlavní projekty?

Vezmu to trochu zeširoka. Když jsem se s Hlídačem státu začínal, byl jsem sám. Teď nás je čtyři. Říkal jsem si, co bych chtěl, aby Hlídač uměl do budoucna.

První etapa byla: sebrat data dohromady a nějak je propojit. Druhá etapa: udělat nad nimi analýzy. Tyto první dva kroky jsme zvládli za rok a půl, možná dva roky.

Další krok míří k ultimátnímu cíli – být schopen položit Hlídači dotaz typu: „Řekni mi, kolik stojí úklidové služby v krajských úřadech a porovnej to mezi sebou“. Jinými slovy udělat benchmarking.

Benchmarking znamená srovnání na stejných základech, například přepočítat náklady na úklidové služby na metr čtverečný. Ale před námi je ještě daleká cesta.

První dvě fáze jsme zvládli. Třetí krok trval rok a půl a nebyl jednoduchý – všechny smlouvy jsme klasifikovali do 120 kategorií, například nákup softwaru, nákup hardwaru, pronájem auta, právní služby, úklidové služby a další.

Každou smlouvu, která k nám dorazí, se snažíme přiřadit do jedné z těchto kategorií. Díky tomu můžu například říci: najdi mi krajské úřady (to je jednoduché), najdi mi smlouvy týkající se úklidových služeb (to odfiltruju s přesností 95 %). Znamená to, že ze šesti milionů smluv vyberu asi 40 tisíc smluv, což je množství ještě zpracovatelné ručně.

Chci však jít dál. Smlouvy jsme klasifikovali a naučili se z jejich prostého textu vytahovat další informace.

Dnes máme spuštěný projekt Watchdog Analytics, který například z textů smluv vytahuje hodinové sazby za IT práce. Díky tomu víme, kdo si objednal jaké IT služby a jaké byly hodinové sazby během posledních 6–7 let. Nikdo nemá lepší přehled o trhu a skutečných hodinových sazbách.

To máme nyní pro IT, letos chceme takto pokrýt ještě další dva obory, protože už máme hodně automatizace, včetně machine learningu a umělé inteligence. Zároveň však využíváme i ruční práci, kterou chceme minimalizovat.

Vše nás přibližuje k ultimátnímu cíli jednoduchého benchmarkingu. Podstatnou pomocí jsou nyní velké jazykové modely.

Letos s nimi pracujeme také s novými dobrovolníky, protože nemáme v této oblasti silné znalosti. Například Karel Minarík z Elastiku nám pomáhá s jazykovými modely.

Děláme tzv. fine tuning jazykového modelu, zaměřeného přesně na smlouvy, které máme v databázi, a na specifické otázky, jež z těch dat chceme vytáhnout. To nás posouvá o krok dále k našemu cíli.

Nemyslím si, že bychom si s tímto modelem chtěli povídat jako s člověkem. Jazykový model, který je dotrénovaný a vyladěný na smlouvy, je trénován na to, aby nám odpovídal na specifické otázky. Pro něj je snadnější vytáhnout tyto informace ze smluv než pro nás.

Když se vrátím k současnému stavu, zmínil jsi velmi mnohé smlouvy a první impuls dal registr smluv. Jak moc je důležitý a velký registr smluv ve vašich datech?

Registr smluv je nejdůležitější, protože obsahuje nejvíce podrobností. Máme asi 60 až 80 datových zdrojů, ale hlavní jsou registr smluv, veřejné zakázky, dotace, částečně insolvenční rejstřík a seznam sponzorů politických stran.

Sponzoři politických stran jsou důležití, protože chceme zjistit, zda firma, která uzavřela smlouvu, není spojena s někým, kdo podporuje politickou stranu. To může pomoci říci, jestli tam je nebo není nějaká souvislost, i když většinou tam není.

Veřejné zakázky jsou také důležité jako předstupeň před smlouvou, ale všeobecně jsou zveřejňovány pouze od hodnoty kolem 2 milionů korun, zatímco smlouvy se zveřejňují od 50 tisíc, takže pro některé případy jsou smlouvy výhodnější.

Veřejné zakázky proto umožňují jinou analýzu, například kolik firem se do zakázek přihlásilo a zda tam nejsou manipulace – na tom pracují například kolegové z Datlabu.

Každý z těchto datových zdrojů slouží k něčemu jinému.

Kromě toho máme ještě asi 60 až 80 dalších menších datových zdrojů. Například dotace skládáme dohromady z asi 15 až 20 různých databází, protože tu panuje velký nepořádek.

Máme také například datovou službu Veklep. To mnozí neznají. Veklep je… (poznámka: rozhovor v tomto místě přerušil text).

Jsem profesionální editor českých podcastů.

Úkol:
Přepiš text do spisovné češtiny.

Přepis textu:

Jistě, elektronická knihovna legislativního procesu, tedy Veklep, je vidět vždy, když se připravuje nějaký zákon nebo novela zákonů. Tam je nejen vidět samotný návrh, ale například i připomínky, které k tomu jednotlivé rezorty dávají, stejně jako připomínky od Hospodářské komory. Někdy je to velmi cenný zdroj informací.

Jak vlastně funguje tenhle Shelmostray? Stavěli jste ho postupně kousek po kousku, lepili dohromady, je to crawler nad crawlerem, nebo to potom ručně v Excelu spojujete? Pokud se na to podíváme technologicky, jaký máte technologický stack?

Řeknu to v číslech, a to částečně odpoví. Denně zpracováváme zhruba 400 000 smluv, což odpovídá 100 000 až 150 000 stránkám textu. Zpracováváme stovky veřejných zakázek, ať už nových, nebo jejich aktualizací. To jsou zase stovky tisíc stran textu. Kromě toho zpracováváme záznamy audio či video zasedání zastupitelstev a příspěvky politiků na sociálních sítích. Zpracováváme například i YouTube videa. U zastupitelstev převádíme stovky hodin audia denně do textu, aby se daly fulltextově prohledávat či programovat. Denně tedy zpracováváme obrovské množství dat.

Objem dat jsou spíše gigabajty, nikoli terabajty, ovšem velké gigabajty. Navíc data často zpracováváme poměrně nákladným způsobem, například pomocí hlasového přepisu (voice to text) nebo OCR nad dokumenty. Nic z toho však neděláme ručně – to by nás to zcela zničilo. Vše je plně automatizované.

Samozřejmě jsme projekt lepili postupně, ale nikdy jsme nemuseli dělat nějaký úplně zásadní rebuild. Náš technologický stack je takový, že web a velká část crawleru je napsaná v .NETu, protože je to platforma, kterou znám a na níž jsme začali. Ostatní moduly jsou postavené podle toho.

Drtivá většina dat, která analyzujeme a prohledáváme, kromě originálních zdrojů, je uložená v Elasticsearch. Část strukturovaných dat je uložená v Microsoft SQL Serveru, ale většina je v Elasticsearch.

Hodně věcí řešíme tak, že nepoužíváme cloudové služby, jelikož jsou pro nás příliš drahé. Spočítal jsem, že měsíční cena cloudových služeb při tehdejší zátěži na CPU, disk, síťové přenosy a další by byla zhruba 250 až 300 tisíc korun. Dnes za celý rok platíme přibližně 100 tisíc korun.

Máme sedm virtuálních serverů – všechny s 48 CPU a 250 až 384 GB paměti. Na nich běží Proxmox a různé virtuální stroje. V posledních dvou letech jsme značnou část aplikací převedli do Docker kontejnerů, které se lépe škálují. Například OCR modul, který dříve běžel na Windows virtuálním serveru, jsme převedli do Dockeru a zlepšilo nám to škálování.

Z toho plyne, že naše technologie je mix – část kódu je napsaná v .NETu, jiná část v Pythonu, dále jsou tam kusy v Javě a JavaScriptu. Velká část kódu je naše vlastní – například samotný kód webu a crawlerů má rozhodně stovky tisíc řádků kódu.

Jak moc je to unikátní? Dá se to použít i na Slovensku?

To byla jedna z prvních otázek, které jsem dostal. Myslím, že některé stavební bloky, jako je například watchdog nebo kategorizace podle příslušnosti ke státu, jsou univerzální. Některé věci by šly snadno převést, ale je to ukryté v detailech.

Z dat se snažíme vytěžit maximum, někdy některá data ignorujeme, pokud nejsou relevantní. Záleží hodně na tom, jaká data by byla dostupná jinde, například na Slovensku, a jaká metadatová struktura by tam byla. Důležitá je granularita dat, aby se na ně daly použít stejné analýzy.

Myslím, že část věcí by šla určitě převzít. Dnes smlouvy klasifikujeme víceméně slovníkem, protože je to přesnější než použití umělé inteligence. To bylo jedno z hlavních zjištění během dvou let práce.

Proč? Nejde o to, že by byl právní jazyk tak specifický, ale proto, že právní dokumenty obsahují z 99,9 % balast. Klíčová slova, která by pomohla klasifikaci, se v dokumentu objevují ve velmi malé míře. Umělá inteligence má problém tyto technologicky specifické klíčové prvky identifikovat.

Z naší zkušenosti: zhruba u třetiny smluv fungovala automatická klasifikace perfektně, u třetiny byla používání půl na půl a u poslední třetiny to dělalo nesmysly, přestože jsme měli velmi dobrá data pro učení.

Například kolega-student dělal ročníkovou práci na tomtéž tématu, počítal distinctive words a zjistil, že vše musí načítat do operační paměti. Na jeden týden si dokonce půjčil UK stroj s 500 GB paměti, tehdejší největší počítač na škole, což byl rok 2018. Celý týden běžel výpočet a přesto mu to nepomohlo.

Moje otázka směřovala rovněž k prioritám – jak vlastně rozhodujete, kterou službu rozvíjet dál? Jak probíhají diskuze, zda crawlerovat jeden či druhý zdroj dat, nebo uvést novou službu například pro porovnávání veřejných výdajů? Jak měříte úspěch?

My přímo nevyhodnocujeme úspěch podle rozsahu šíření služby. Měříme dopad, tedy jakou skutečnou společenskou hodnotu naše práce přináší.

Zaměřujeme se na to, aby nás používalo stále více lidí, protože jsme pro ně užitečnou službou, aby více lidí mělo přístup k informacím o fungování státu, a abychom více pomáhali státu – přes naše služby, konzultace a úspory, které přinášíme.

Toto je věc, kterou říkáme veřejně úplně poprvé a která spadá pod naši spolupráci se státní správou. Jsem členem správní rady VZP a tam vidím krásné propojení mezi pomocí digitalizaci a hlídáním státu.

Například při projektu Watchdog Analytics víme, jaké jsou obvyklé ceny IT prací ve státní správě. Ve správní radě VZP jsme řešili velké IT zakázky. VZP čeká kompletní inovace a vytvoření nového informačního systému, protože ten stávající je zastaralý a zcela závislý na konkrétním dodavateli.

Nabídka od současného dodavatele činila celkem 8 miliard korun. Jako zajímavost uvedu hodinovou sazbu – 28 tisíc korun za manday, bez DPH, na jakoukoli pozici od špičkových specialistů až po juniory. Naprosto šílené.

Díky našim datům a analýzám jsme dokázali tuto zakázku naštěstí zastavit. Ale znamená to, že jako hlídači státu musíme najít více lidí jako já, kteří půjdou do správných rad, případně naučit co nejvíce členů správních rad veřejnoprávních institucí používat náš systém Watchdog.

Mluvil jsi o návštěvnosti, ptáš se, proč, protože práce je nekonečná. Na jedné straně máme stát, který se digitalizuje léta špatně a točí nesmírné peníze do různých projektů a výsledky jsou znát.

Na druhé straně jsme my – já a tři další. Odvedli jsme ohromný kus práce, což je pro mě překvapení – co dokáže skupina čtyř lidí oproti celému státnímu aparátu.

Nám často na internetu třeba trolové vyčítají, že bychom se měli věnovat tomuto nebo onomu tématu, že jsme neodhalili určité věci. Naše odpověď je jasná – jsme čtyři a nemáme kapacitu na vše.

Redakce Deníku N má 70 lidí a Seznam Zprávy několik desítek, přesto se nevěnují všemu. Naším hlavním úkolem je vytvořit web a aplikaci Hlídači státu co nejpřístupnější pro co nejvíce lidí, aby škála „hlídačů“ byla široká.

My sami nemůžeme hlídat všechny centrální úřady, natož jednotlivé obce. Vždy je nejlepší, když lidé sledují oblasti, kterým rozumí a které jsou jim blízké – například vlastní úřad, zda zemědělci sledují zemědělské záležitosti nebo stavebníci kontrolují rekonstrukce chodníků.

Lokální člověk s vlastní znalostí prostředí může rozkrýt věci, které ve veřejných registrech nejsou – například rodinné vazby mezi dodavateli a obcí, které by ostatní odhalili jen těžko.

Naším úkolem tedy je umožnit co nejširší veřejnou kontrolu tím, že zpřístupníme a zjednodušíme přístup k informacím.

Týká se to jak občanů, kteří chtějí hlídat nebo pochválit své starosty, tak i členů správních rad. Často dostáváme dopisy od členů správních rad, kteří se nás ptají, zda je smlouva v pořádku, nebo co si myslíme o konkrétní záležitosti.

My jim obvykle nedokážeme říct, zda je smlouva právně v pořádku, ale můžeme jim sdělit, podle jakých pravidel by se měli řídit, nebo doporučit zásady, které by státní podnik měl dodržovat, aby byl co nejvíce transparentní.

Jednu z těchto věcí jsme nazvali K-Index, tedy Index klíčových rizik. Ten bere z tisíce největších státních úřadů, organizací a podniků a aplikuje na ně speciální kritéria.

Měří, do jaké míry je organizace transparentní – například kolik procent smluv má utajenou cenu, koncentraci dodavatelů v jednotlivých oborech, zda většina peněz neplyne jednomu dodavateli, což je riziko.

Na základě těchto parametrů dáváme známku od A do F, takže každý si může prohlédnout tisíc organizací a zjistit, proč má organizace danou známku a jak na ní může pracovat.

Máme za sebou mnoho úspěchů, úřady na naše metriky skutečně reagují a skóre se postupem času zlepšuje. Program už běží asi šestým rokem.

Jedním z nejhorších případů byla zlínská nemocnice Tomáše Bati, kde bylo kolem 90 % smluv s utajenou cenou – totální šílenství.

Po změně managementu a díky našim datům se tam situace výrazně zlepšila a dnes je to jedna z nejlepších organizací.

Data, myslím, že většina posluchačů souhlasí, mají sílu měnit organizace k lepšímu, odhalovat neefektivitu a hledat příležitosti k růstu.

Přejděme tedy k tématu státu.

Nechci hned spadnout do klišé, ale jsem nadšený z této země, kde žiju. Vrátil jsem se sem z Kalifornie a předpokládám, že i ty ji máš rád.

Jsi expert na veřejnou správu, efektivitu a digitalizaci – jak jsme na tom?

Nejde mi o srovnávání třeba jen s Visegrádskou čtyřkou, ale když si nastavíme zrcadlo, jaké je shrnutí?

Mám pocit, že jsme někdy v rozporu – chvíli montovna bez budoucnosti, země třetího světa s vládou, která není schopná postavit dálnici, a jindy zase srdce Evropy, “zlaté české ručičky”, země startupů a inovací.

Myslím, že realita je někde mezi tím a vše se odvíjí od našeho sebevědomí.

Občas se říká, že jsme „hobití“, což podle mě přesně odpovídá i geografii.

A stejně je mi tady nádherně, pokud se srovnám s drtivou většinou světa – stát funguje, světla svítí, autobusy jezdí, datové schránky fungují, na úřadech sedí lidé a věci se vyřizují.

Globálně vzato tedy náš stát funguje, ale neefektivně, což má mnoho negativních dopadů nejen na jednotlivce, ale na celou společnost.

Neefektivní stát přímo ovlivňuje efektivitu průmyslu a podnikání. Například včera jsem četl zprávu, že v Polsku během tří let postaví, provozují a prodají sklad. U nás na postavení i povolení potřebujeme devět let.

To jsou objektivní ukazatele, které jasně ukazují, kde věci drhnou a přicházíme o spoustu příležitostí.

Žili bychom mnohem lépe, kdybychom některé věci dělali chytře nebo prostě normálně.

Kde čerpat normálnost? Výhodou je, že jsme v některých oblastech hodně pozadu, takže se můžeme inspirovat v chybných i úspěšných zkušenostech jiných států i soukromé sféry, která je vždy inovativnější.

To je naše snaha v Hlídači státu – ukázat státu jeho rezervy, které mají rozsáhlý společenský dopad, a ukázat, že změny nejsou tak obtížné.

Samozřejmě změna bolí, ale je to nezbytné, protože se společnosti těžko zvyká na cokoli nového.

Konkrétní příklady můžeme samozřejmě probrat.

Jsou jiné státy více zvyklé na změnu?

Určitě. Zabývám se tím tématem dlouho a zajímám se i o zahraniční zkušenosti.

Například v Německu se nedávno změnila struktura ministerstev – zrušily se některé, jiné se spojily.

V Anglii dokázali udělat radikální změny během osmnácti měsíců…

(Tady text končí, věty nebyly dokončeny.)

Vrhli se na kompletní design státu, tedy na koncept designu, vizuální design a vizualizaci. Zrušili webové stránky všech ministerstev a nastartovali jednu centrální platformu, kde byly všechny informace združené a byly tam pouze ty důležité. To dokázali během osmnácti měsíců. U nás během osmnácti měsíců nedokážeme převést weby státu ani na doménu gov.cz, protože pro spoustu úřadů je tato změna natolik komplikovaná, že vyžaduje další čas. A to ukazuje tu flexibilitu. Náš stát není flexibilní. A tohle jsou drobnosti, nad kterými se někdo může smát a považovat je za nevýznamné, ale právě v těch zásadních věcech se to projeví při krizích.

Když nastala pandemie COVID-19, bylo zřejmé, že stát nebyl vůbec schopen adekvátně reagovat na tuto krizi. Reagovala soukromá sféra, reagovali lidé ze soukromé sféry, kteří státu pomáhali, avšak po půl roce odcházeli a říkali, že to nejde. Snažili jsme se, ale tam dělají všechno proto, aby se změny nestaly, nebo aby je zkomplikovali, případně zablokovali. Rezistence vůči změně ve státní správě je velmi vysoká.

Sám jsem byl jedním z členů týmu, který stál za vznikem digitální agentury, jež byla nově založena. Mnoho principů je popsáno na mém webu moderni-stat.cz, kde jsem tyto principy zdokumentoval. Samozřejmě jsem je nevymyslel sám, inspiroval jsem se zahraničím, protože v této oblasti nelze vymýšlet úplně nové postupy, žádná lepší domácí cesta neexistuje.

Na tomto jednoduchém příkladu vzniku relativně malé státní organizace, která má, pokud si dobře pamatuji, přibližně 190 zaměstnanců, bylo vidět mnoho problémů, jak stát není schopen uskutečnit ani jednoduché strukturální změny v rámci organizační konfigurace. To jsou všechny věci, které je potřeba změnit, protože nás budou v budoucnu blokovat, nikoli pomáhat, a čím dříve tyto změny uděláme, tím méně to bude bolet.

Proč toto téma není aktuálně v centru pozornosti? Z mého pohledu skutečně Andrej Babiš byl jediný, kdo digitalizaci zvedl do tématu. Piráti určitě také, protože je to jejich prioritou, ale v mainstreamovém prostoru, pokud se podíváme na první tři velká témata v kampani, tam nevidím službu zákazníkovi, tam nevidím tuto rétoriku ani tento cíl.

Byl jsem součástí týmu „vláda Zurily Digitální Česko“ za Andreje Babiše v roce 2017, takže jsem měl přímý kontakt s tímto tématem. Musím říci, že naděje, jež Andrej Babiš vzbudil v této oblasti, či obecně v oblasti přeměn, například prostřednictvím knihy „O čem s ním“, která vznikla spíše jako marketingový tah, napsaná z větší části Markem Prchalem, zatímco Babiš ji nikdy nečetl, během těch čtyř let ukázala, že nebyl schopen, ani ochoten většinu toho uskutečnit.

Digitální oblast to ukázala jasně. Podařilo se uskutečnit několik systémových změn, které byly důležité a měly pozitivní dopady do budoucna. Podařilo se prosadit portál občana, ale ten nebyl politickým úkolem; tento projekt vlastně vyřešil jeden úředník ministerstva vnitra, Roman Vrba, který si postavil hlavu a překonal všechny tehdejší principy.

To byla však výjimka. Podařilo se prosadit Bank ID, což je vynikající věc. Otevřela totiž jednoduchý přístup ke státním službám všem klientům bank, které již digitalizované jsou. To je fantastický krok. Problém je však v tom, že když klient banky se svým digitálním servisem vstoupí do digitálních služeb státu, nastává obrovské…

…klamání, protože stát na to nebyl připravený. Myslím, že tam byla ještě jedna věc, kterou si nyní zastavíme. Všichni z nás mají mobilní bankovnictví, nebo alespoň většina, a jsme zvyklí na určitou úroveň služeb. Když se zpozdí kurýr o patnáct minut, jsme netrpěliví a sledujeme na mapě, kde se právě jeho auto nachází. To je realita, ve které žijeme ve svém soukromém životě. A nyní si řekněme, že se tedy přesouváme ze světa bankovnictví a Bank ID, kde to funguje, do světa státních služeb, kde to nefunguje. Proč to tam tedy nefunguje?

Na to odpovím, ale nejprve uvedu dvě statistiky. Existuje několik zahraničních průzkumů, které řeší míru adopce digitálních technologií ve společnostech. Jeden z nich je DESI, který provádí Evropská unie pro více či méně všechny členské státy. Tam jsme pod průměrem. Další údaje jsou například ze Spojených států, či z některých orgánů OSN – tyto údaje vám mohu později doplnit s odkazy.

Z těchto průzkumů vyplývá, že přístup k internetu má u nás přibližně 90 % domácností. Z těchto 90 % používá internet alespoň jednou týdně přibližně 85 % domácností, což je drtivá většina. Více než 80 % těchto domácností pak využívá internet i k složitějším transakčním službám, což znamená, že nakupují na e-shopech nebo používají internetové bankovnictví. Nejde tedy jen o pasivní sledování videí na YouTube či o e-maily, ale o aktivní používání komplikovanějších internetových aplikací, ať už na mobilu, nebo na desktopu.

Pouze asi 30 % domácností digitálně komunikuje se státem. Tento rozpor jednoznačně ukazuje, že problém neleží na straně uživatelů, ale na straně poskytovatelů služeb, tedy státu.

Proč je tento rozdíl takový? Protože digitální služby poskytované státem jsou tak nepřehledně a komplikovaně koncipované, že pro většinu lidí je jednodušší vyřídit záležitost osobně, fyzickou cestou, či ji vůbec neřešit, než se snažit o digitální řešení. A to je ten obrovský problém.

Hlavní důvod, proč tomu tak je, spočívá v nejtěžší a nejzásadnější systémové změně, kterou stát musí podstoupit. Stát totiž dnes obecně – a toto říkám s vědomím, že se to za posledních osm let poněkud zlepšuje, ale stále to není všude vyřešeno – vnímá občana jako nevolníka. Občan má státu něco dodat, něco udělat, a když to neudělá, dostane pokutu.

Nevnímá však občana jako klienta, kterému má stát poskytovat služby. Největší systémová změna, která musí nastat, je právě tato změna v postoji: aby byl občan a firmy vnímáni jako klienti – jako ti, komu je třeba poskytnout co nejlepší službu.

Jakmile k této mentální změně dojde, všechna ostatní systémová opatření budou k tomuto cíli směřovat a budou fungovat. Tento posun mi dává určitou naději, protože mám pocit, že i v komerčním sektoru nebylo dříve zákaznické zaměření (customer centricity) vždy standardem, například online obchodování, omni-channel koncepty či snadný přechod mezi dodavateli jsou relativně novinky, které mění přístup k zákazníkům k lepšímu.

Nicméně k takové změně je zapotřebí obrovský transformační projekt – korporátní transformace ve státní správě. Takovou změnu nelze uskutečnit pouze vyslovením, příkazem „od nynějška je každý občan náš klient“. Musí dojít ke změně uvnitř celého systému, změně procesů, ke stanovení a měření ukazatelů, změně motivací a řízení lidí.

Možná právě o těchto věcech je potřeba vedlejší diskuse – o tom, jaké brzdy dnes znemožňují potřebný posun. Co mě na tomto procesu těší, je fakt, že všichni říkají, že to nejde, že je to nereálné, že to nikdo nezvládne. Ale když to dokázalo dvacet států kolem nás, v kategorii vyspělých západních demokracií, není žádný důvod, aby to nešlo i v České republice. To jsou jen výmluvy, protože to jednoduše zadrhává.

Zmínil jste ještě jednu věc, o které jsme mluvili před nahráváním – stát jako korporace, tedy řízení státu jako firmy. Na jednu stranu jsou problémy ze své podstaty fyzikální – velikost, škála, komplexita, množství funkcí. Z toho vzniká obrovský moloch, který snižuje efektivitu, umožňuje politické hry a vytváří si vlastní šíky.

Kdybychom vzali velké korporace a zvětšili je tak, aby měly stejné funkce jako stát, bylo by to stejné. Je však rozdíl v řízení korporace a státu, a také v principech, které v jednom fungují a ve druhém vůbec ne.

Stát je vlastně jedna velká korporace, navíc velmi fragmentovaná, s mnoha hráči, kteří vzájemně nemají vztahy podřízenosti či nadřízenosti, jak je tomu běžné v typických korporacích, kde jsou mateřské a dceřiné společnosti.

Největší rozdíl, který vidím mezi státem a korporací, spočívá v cíli. Cílem korporace je obvykle vydělat peníze, obsadit trh nebo dodat na trh nějaký produkt. Tento cíl je základním bodem, který všichni zaměstnanci znají a ke kterému směřují. Všechny jejich rozhodnutí jdou tímto směrem.

Stát však takový cíl nemá. Dnes nemá definovaný jasný cíl, jeho motivace a cíle jednotlivých lidí jsou různorodé, ale stát nemá za cíl vydělávat peníze ani lépe obsluhovat klienta, protože klientské myšlení tam není zakotveno.

To, co činí situaci složitější a tíživější, je právě absence jednotného cíle. Upřímně řečeno, a připouštím, že to může znít drsně a někteří se mnou nebudou souhlasit nebo se budou cítit dotčení, ale moje nejsilnější zjištění je, že cílem většiny úřadů je zachovat status quo. A to je v přímém rozporu s inovativností a podobně.

Toto je jedna z věcí, která se musí změnit.

Jakou roli zde hrají data? Naprosto zásadní, protože paradoxně dnes data v řízení státu takřka nehrávají roli. Nebo spíše hrají roli minimální.

Data totiž mohou výborně fungovat. Když chcete řídit firmu, většina firem dnes funguje právě na základě dat. Člověk si stanoví cíle, nastaví OKR (Objectives and Key Results) či KPI (Key Performance Indicators), které jsou rozděleny na jednotlivé pracovníky a oddělení, a pak se průběžně měří a vyhodnocuje, zda jdeme správným směrem. Pokud ne, hledají se příčiny a data velmi často odhalí úzká místa nebo zádrhely.

Jedno z nejhorších zjištění, na které jsem přišel, když jsem se začal více zabývat správou státu, je, že stát ve svém základním provozu prakticky nic neměří.

Zjednodušeně řečeno, například ministerstva většinou sledují pouze rozpočet jako celek, jeho rozdělení na oddělení a počet zaměstnanců – a to je vše. Nikdo nezajímá, jak dlouho trvá vyřízení nějaké agendy, kolik vyřízení stojí, zda jsou nějaká úzká místa nebo problémy. Přitom na základě těchto údajů by bylo možné realizovat obrovské úspory, ať už časové nebo finanční.

Dovolte mi uvést dva příklady, jeden negativní a jeden pozitivní.

Prvním příkladem je systém KRAP, který provozuje Úřad pro hospodaření se státním majetkem. Je to systém, jehož cílem bylo evidovat a analyzovat všechny nemovitosti vlastněné státem. Stát vlastní podle mých odhadů několik tisíc až desetitisíc nemovitostí.

Tento systém byl vytvořen v roce 2012 a do své nynější verze, jež existuje asi rok a půl, stál přibližně jednu a půl miliardy korun na provoz.

V systému bylo evidováno přibližně patnáct set až dva tisíce nemovitostí. Nejvyšší kontrolní úřad (NKÚ) ve své zprávě zkritizoval tento systém tím, že evidence jedné nemovitosti zde stojí přibližně 350 tisíc korun.

Předtím to ale nikoho nezajímalo. Desítky milionů byly utraceny za provoz systému, a to bylo úředníkům i vedení úplně jedno. Systém nikdo nepoužíval, přistoupilo se k němu pouze několikrát ročně, chyběla třetina nemovitostí a nebyly aktualizovány – a to nikoho nezajímalo.

Jediným, kdo tuto situaci ocenil a využil, byla firma IBM, která systém dodávala a fakturovala.

A to je smutné.

Přitom jednoduchá data by rychle odhalila absurdnost existence takového systému a vedla k dvěma možným rozhodnutím: buď systém používat tak, jak má být – tedy povinně a efektivně, nebo ho prostě zrušit.

Druhý pozitivní příklad je Ministerstvo práce a sociálních věcí (MPSV), což je jeden z nejproblemat­ičtějších rezortů, kde po mnoho let existoval vendor lock – závislost na konkrétních dodavatelích služeb a systémů. Proběhlo několik pokusů tento stav změnit, obvykle s negativními důsledky, například přísnými opatřeními vůči zaměstnancům, kteří se snažili změny prosadit.

MPSV je také největším rozpočtovým rezortem – a to proto, že spravuje sociální dávky a zejména důchody.

Stávající systémy stály ročně miliardy korun a byly velmi neefektivní.

S nástupem nového ministra a jeho náměstka pana Trpkoše, který má zkušenosti z fintechu a telekomunikací, se začaly měnit přístupy správným směrem.

Jednou z prvních zásadních změn bylo to, že se maximum provozních dat ze starých i nových systémů konsolidovalo do business intelligence (BI) systému, se kterým se začalo aktivně pracovat.

Jaký to mělo dopad? Možná si vzpomenete – začátkem roku 2022 vznikla nová sociální dávka v souvislosti s uprchlíky z Ukrajiny. Bylo potřeba ji nějak zpracovat.

Ukázalo se však, že stávající systém nebyl ještě přepracovaný, a tak vyžadoval obrovské množství ruční práce – mechanických operací, které by podle ideálního stavu měl systém automaticky vypočítávat.

Tyto ruční procesy provádějí vedoucí pracovníci, kteří jsou špatně placení a málo motivovaní, a navíc často odcházejí, takže jich je nedostatek.

(poznámka: text zde končí nedokončený)

Tento přepis zachovává původní obsah, význam i všechny informace textu a zároveň opravuje gramatiku, diakritiku a stylistiku tak, aby byl text srozumitelný, tok myšlenek plynulý a jasný.

Ekonomika. A přesto, že jich je asi 12 000. To znamená, že oni zjišťovali, jak vyřešit ten problém, aby co nejvíce zrychlili frontu lidí, kteří čekají na vyřízení dávky. Vzali ta data, která o tom provozují, a velmi rychle zjistili, že některé pobočky a některé oblasti jsou přetížené těmito dávkami, zatímco jiné jsou velmi volné. A co udělali, bylo to, že zpracovávání těch dávek z přetížených poboček přenesli na ty volné a rozložili tak zátěž rovnoměrně přes všechny. Ježíši, elementární věc. Každý, kdo nás poslouchá, si řekne: „To je přece jasné.“ Ano, všem to je jasné, jenže na tom úřadě to 20 let nikomu jasné nebylo. Toto je jednoduchý příklad toho, jak málo se s daty ve státní správě pracuje.

Když jsi zmiňovala ten příklad s těmi 30 dny, jednou z prvních věcí, kterou jsem udělal, když jsem začal radit Ivanovi Bartošovi, bylo spuštění prvního projektu, který se vlastně ubíral podobným směrem. Bylo to opravdu pilotní. Vím, že vztah je velký parník, takže pro většinu posluchačů to bude pomalé tempo, ale pro vztah to bylo poměrně rychlé tempo.

Cílem bylo zjistit provozní statistiky o chodu některých vybraných asi 25 informačních systémů. Jeden z těch informačních systémů, o kterém chci mluvit, je vydávání občanských průkazů. Kontaktovali jsme provozovatele těchto systémů, řekli jsme jim, jaká data máme zájem získat, a chtěli jsme nejprve zjistit, jestli jsou schopni data poskytnout, jak moc je to pro ně náročné, a také, jestli se s daty vůbec dá nějak pracovat.

Velmi zjednodušeně řečeno šlo o seznam transakcí, které systémem proběhly, jak dlouho trvají a s jakým výsledkem skončily, případně o jednotlivé etapy těchto transakcí. Agenda občanských průkazů je z hlediska IT poměrně zastaralý systém, ale byli schopni nám tato data poskytnout poměrně rychle.

My jsme je následně analyzovali v grafech a v analytice a viděli jsme z toho fantastické věci. Dnes je možné získat občanský průkaz třemi způsoby: normální žádost, kdy úřad má přibližně 30 dnů na vyřízení, zrychlená žádost do tří dnů a do 24 hodin tzv. nouzový doklad. V těch statistikách to bylo dobře rozlišeno.

Ukazuje se například, že bez ohledu na způsob, jakým chci vyrobit občanský průkaz kromě nejrychlejší varianty do 24 hodin, občanský průkaz je vždy vyrobený do dvou dnů. Proces výroby – od podání žádosti po poslání do tiskárny a samotnou výrobu – je tak za ty roky promazaný, že funguje skvěle a v podstatě není co zlepšovat.

Následně tam jsou logistické věci, například přeprava občanského průkazu na městský úřad, kde si jej mám vyzvednout, a samotné vyzvednutí. Z těch průměrných 14 dnů trvá zhruba 11 dnů právě ta „poslední míle“ – tedy doprava a vyzvednutí občanky.

Když bychom si stanovili cíl zrychlit vydávání nových občanských průkazů, je z těchto grafů jasné, že největší prostor pro zlepšení je právě v té poslední míli, tedy v tom, jak občanské průkazy dostat k lidem. Poté se přidávají myšlenky jako například, jestli je nutné pro občankou chodit na úřad, nebo jestli by ji nebylo možné zaslat přes Zásilkovnu či jiným způsobem, a jak tuto službu zrychlit či zlevnit.

Data tato krásně ilustrují, že s daty nikdo nepracuje a nikdo nemá motivaci takto přemýšlet. Ti lidé v odboru na Ministerstvu vnitra to sice vědí, ale nikdo je nekritizuje za to, že přicházejí s nápady na zrychlení. Spíš je od toho odrazuje.

Pokud se zeptám, zda je problém v tom, že voliči málo křičí a málo se angažují ve věcech svobody, demokracie a státu, jestli nemáme být aktivnějšími občany a více sledovat veřejné dění a hlasitěji vyžadovat akci od svých zástupců, nebo zda je to spíš věc úředníků a aparátu státu – tedy zaměstnanců státní správy –, nebo zda je to věc politická, podmíněná působením politiků, jejich vlivem, zájmy a klientelismem?

Digitalizace – použiji to nepěkné slovo „digitalizace“ – není pivo ani důchod, kvůli ní se stávkovat nebude. Když si vezmeš, jak často obyčejný člověk musí jít na úřad – řekněme, že pokud pobírá sociální dávky, tak interaguje se státem možná jednou měsíčně. Ale pokud dávky nepobírá, tak potřebuje občanský průkaz vyměnit jednou za deset let, řidičský průkaz jednou za pět let, a čas od času něco mimořádného, jako sňatek, rozvod nebo narození dítěte. Běžných interakcí mezi občanem a státem tedy není mnoho.

Mnohem častěji naopak interagují se státem firmy, které posílají každý měsíc DPH, sociální dávky apod. Proto se dá předpokládat, že tlak na změny bude přicházet spíše z podnikatelské sféry než od běžných občanů, pro které je to nárazová záležitost, kterou prostě snesou.

Upřímně řečeno, od státu očekávám, že bude mít kvalifikované pracovníky, kteří si uvědomují potřebu inovace a postupného zvyšování efektivity – nikoli radikálního, ale postupného.

To, co mi dnes vadí, je především top management ministerstev, zejména ten úřednický, který toto nemá v sobě. A ty mi v tomto nahráváš, protože několikrát v našem podcastu i předtím jsi zmiňoval náměstky a často od tebe slyšíme velkou kritiku náměstků, zatímco někdy je hodnotíš jako skryté anděly naší správy.

Otázka je, zda stojí problém v aparátu těch náměstků, pane ministře? Dnes to vysvětlím, i když to bude možná nudná přednáška. Pokusím se to co nejvíc zkrátit.

Existují pravidla Evropské unie, která stanovují, že politická a výkonná moc by měly být oddělené. V praxi to však znamená, že ministr, který je hlavou ministerstva, má omezenou moc nad chodem úřadu, který je řízen úředníky.

Když se proto dnes říká „za to může ministr“, paradoxně ministr má vliv a může ovlivnit mnoho věcí, ale mnohým méně, než si myslíme. Proto se často diskutuje o státních tajemnících.

Státní tajemník je totiž nejvyšší úředník daného úřadu, takový Sir Humphrey podle legislativy České republiky. Podle ní má primárně funkci hlavního personalisty úřadu, ale není to pravda. Má pravomoci a povinnosti například vyhlašovat vnitřní vyhlášky, měnit strukturu úřadu apod. Je provozním ředitelem, CEO toho úřadu.

Pro mě je to nejdůležitější člověk, který by měl každý den sledovat dashboard s klíčovými ukazateli chodu úřadu. Měl by mít perfektní data o délce jednotlivých agend, nákladech na jednu transakci, o změnách těchto ukazatelů a o vlivech, které to způsobují. Je to nejzodpovědnější člověk úřadu, a pokud ministr chce vědět, o kolik se zlepšili v minulém roce, měl by to po něm požadovat.

Pokud však takový státní tajemník řekne, že se to udělat nedá, mluví o své neschopnosti, nikoli o nemožnosti způsobené systémem.

Hned pod státním tajemníkem jsou dnes „náměstci“, což jsou dřívější političtí náměstci – lidé, které si ministr přivede s sebou na úřad. Je to do určité míry způsob, jak si ministr vytvoří vlastní tým na rezortu a mít tak určitý vliv a možnost řídit úřad.

Vedle či pod těmito náměstky jsou vedoucí sekcí, bývalí nepolitickí náměstci. Jazyk je v tomto ohledu složitý. Tito lidé jsou druhými nejdůležitějšími výkonnými pracovníky a spolu s politiky náměstky zodpovídají za chod úřadu.

Mnohé z těchto náměstků jsem už rozhovořil a mnoho z nich mi říkalo, že něco nejde udělat. Ptám se jich: „Kdo jiný by to měl udělat?“ Nikdo na nižších úrovních managementu není schopen tyhle věci udělat, protože střední management to nikde na světě nedokáže. Vy jako druhý nejvyšší to buď děláte, nebo ne. Často se bojí převzít odpovědnost nebo to nechtějí udělat. Velmi neradi uslyší kritiku a diví se, že jsou za to kritizováni.

Když se podíváte na jejich výplatní pásky, zjistíte, že průměrný plat kolem 200 tisíc hrubého měsíčně by měl být spojen s odpovědností, kterou doručují. Samotný základ je ale spíše kolem 130–140 tisíc hrubého, ale s ročními odměnami to může být i 600 tisíc, které se rozprostřou za rok.

Co se týče úředníků samotných, to jsme probírali ještě před natáčením, že tě velmi trápí a nemáš rád tzv. „kápéčko“ (počet úředníků). Nemám k tomu námitky, rád to vysvětlím na jednoduchém příkladu.

Je to krásně vidět v IT. Budu míchat několik čísel z různých studií. Průměrná firma v Česku má přibližně 7–8 % zaměstnanců v oblasti IT, včetně zemědělských družstev a strojírenských podniků.

V oborech vysoce specializovaných, jako je bankovnictví či pojišťovnictví, je podíl IT zaměstnanců kolem 17–18 %. Stát by ve své roli, která zahrnuje analytiku, strategii, řízení atd., měl být spíše podobný bance nebo pojišťovně než zemědělskému družstvu.

Očekávaný podíl IT lidí ve státní správě by měl být minimálně 10 %, ideálně kolem 15 %. Dnes je však kolem 2,5 %. To však neznamená, že IT práce ve státní správě není potřeba, nebo že tu není vykonána. Tyto práce jsou ale často řešeny externisty.

Nepřijdeš do situace, kdy na ministerstvu jsou čtyři zaměstnanci IT? Ne, vůbec ne. Jsou tam lidé z externích firem, nebo resorty zakládají státní podniky, které jim zajišťují IT služby, například Národní centrum sdílených služeb. Formálně to nejsou úředníci a nejsou započítáváni do statistik státních úředníků.

Představ si, že rozpočet ministerstva na IT je dvě miliardy korun ročně a na projektové řízení, řízení kontaktu s dodavateli a business ownership je zodpovědných patnáct lidí. To je na šedesát až osmdesát projektů, řekněme, že jeden člověk má ve správě čtyři, pět projektů.

Je to šílenství. Tito lidé jsou schopni maximálně formálně dodržovat postupy, přeposílat e-maily, posílat faktury, ale nejsou schopni skutečně rozvíjet produkt nebo projekt. Tyto činnosti vykonávají dodavatelé.

Ovšem státní zaměstnanec s platem třeba 80 tisíc hrubého nevytváří takovou hodnotu jako člověk z externí firmy, který fakturuje 14 až 16 tisíc za hodinu. Samozřejmě, z toho část putuje firmě, ale i tak je výrazný rozdíl v nákladech.

Kdyby úřad přijímal tyto lidi interně s platem okolo 110 tisíc hrubého, ušetřil by podle mého odhadu 100 % nákladů. Proč se to neudělá? Protože pak přijde opozice, novináři nebo veřejnost a začnou křičet, že „úřad navyšuje počet úředníků“.

Paradoxně tedy k velké úspoře peněz ve státní správě by došlo, kdyby část externích pracovníků za vysoké částky byla zaměstnána na státní úrovni.

Místo toho, aby se chytře investovalo do kvalifikovaného personálu, setkáváme se s neochotou a složitou byrokracií, která zhoršuje efektivitu státní správy.

Úplná odborná znalost těch věcí, která je mimořádně důležitá a která velmi často chybí, byla zajištěna specializovanými pracovníky na danou oblast. Tím by se sice zvýšil počet zaměstnanců státu například o 4 tisíce lidí, ale ve skutečnosti bychom ušetřili miliardy korun na ročních nákladech za činnosti, které by tito lidé najednou vykonávali interně. Někdy to jde proti instinktu, ale takto to funguje a dá se to velmi dobře spočítat – tyto úspory.

Proto se omlouvám a možná ještě odpovím na tvou otázku – jsem velkým kritikem tvrzení, že dobře fungující nebo malý stát se pozná podle počtu úředníků. To je nesmysl. Není důležitý počet lidí, ale jejich struktura. Dnes máme asi 85–90 tisíc úředníků ve státní službě a dalších 40 tisíc zaměstnanců, kteří jsou zaměstnáni pod pracovním právem. Z těchto lidí je započítáno 15 tisíc úředníků finančních úřadů, kteří vykonávají manuální práci, kterou by měl za ně dělat stroj. Z těch 15 tisíc je 13 tisíc pracovních pozic, které může stroj plně zastat. Dále je započítáno 12 až 13 tisíc zaměstnanců na úřadech práce, kteří rovněž dělají práci, kterou by do značné míry dokázal vykonávat stroj. Oni by měli naopak dělat práci, která zahrnuje kontakt s klientem a skutečnou pomoc mu, nikoliv jen přesouvání souborů z jednoho složky do druhé.

To znamená, že není rozhodující počet zaměstnanců. Ať už máme na finančních úřadech místo 15 tisíc lidí deset nebo osm tisíc současné struktury a k tomu přidáme dva tisíce analytiků, datových specialistů, kteří budou pracovat s daty a odhalí daňové podvody. Jeden takový člověk, který stojí dva miliony korun ročně, na sebe vydělá, protože pokud odhalí daňové podvody za 50 milionů korun ročně, je to jen malá závada v celku, nebo klidně i za miliardy. Takových lidí tam však je velmi málo.

A teď bych se chtěl dostat k digitální agentuře, ale dříve mám ještě jednu otázku: Bylo by řešením, kdyby všichni naši posluchači začali hledat místo analytika ve státní správě? Pokud by všichni, kdo dnes pracují s daty, nastoupili na tři až čtyři roky do státní správy, byli inovativní, nedali se převálcovat a vložili svou energii do úřadu na jakékoliv úrovni – místní, krajské či centrální –, neuvěřitelně by tím pomohli.

A kdyby se tomu chtěli věnovat o víkendu, mohli by si otevřít Hlídače státu a stáhnout data, zanalizovat je, najít anomálie nebo neefektivity a napsat o tom článek do novin, blogpost či něco podobného. Bohužel však nikdo jiný než my sami stát nezlepší. Nikdo to neudělá za nás, musíme to udělat sami. Čím více lidí, kteří mají znalosti, je schopno přinést tyto znalosti státu, tím lépe se bude stát dařit.

Je třeba pro tyto lidi ve státní správě vytvořit odpovídající podmínky. A upřímně řečeno, těch lidí je teď málo a stát se docela brání vytvoření těchto podmínek. Toto je jedna z věcí, na které intenzivně pracují kolegové z Úřadu vlády a je to… Otevřu to. Jednou z naprostých absurdit státní správy je, že kdybych se hlásil na šéfa IT na Úřadu vlády, Ministerstvu pro místní rozvoj nebo Ministerstvu dopravy, nepřijmou mě, protože nemám žádnou kvalifikaci.

Kdybych však vystudoval vysokou školu uměleckého zaměření a měl absolventský titul na hoboj, přijmou mě, protože splňuji kvalifikační kritéria. Přitom bych třeba měl roční kurz programování nebo projektového vedení. Dnešní pracovní politika ve státní správě je nastavena tak, aby minimalizovala možnosti přechodu lidí do státní správy i ze státní správy.

Je velký problém se dovnitř dostat a je velký problém někoho odsud vyhodit. Je to zcela záměrně obrana systému. Úředníci si tam přidali zákony tak, aby to vyhovovalo jim. Například já dnes, kdybych měl zkušenosti z řízení miliardových firem, desítky projektů a 30 až 40 let v IT oboru, nejsem schopný dělat šéfa IT na ministerstvu dopravy, protože nemám inženýrský vysokoškolský titul – mám jen bakalářský.

Pro stát je tedy zásadní, jestli jsem před 30 lety vystudoval nějakou vysokou školu, a nezajímá ho vůbec, co umím dnes. To je kritérium. A to je jedna z drobností a atavismů – něco, co kdysi mělo svoji funkci a hodnotu, ale postupem času se stává nesmyslným. Dříve to možná měl význam, protože vysokoškolský diplom pomáhal identifikovat kvalifikovaného člověka, ale svět se za posledních 30 let tak rychle změnil, že v některých oborech to platí a v některých nikoliv.

Když budu právník, je jasné, že potřebuji být absolventem právnické fakulty – to je důkaz kvalifikace. Ale to, zda mám titul inženýra z ekonomické fakulty nebo ČVUT, neříká nic o tom, jak rozumím současnému IT, které se za posledních pět let změnilo o sto procent. Stejně tak je to u projektového vedení – věci, které se učily na vysokých školách před třiceti lety, jsou dnes zcela irelevantní.

To, co je mnohem důležitější, je, zda jsem celé ty roky aktivně pracoval v daném oboru – třeba jako řadový člen týmu po dobu 25 let nebo zda jsem vyrostl a vedl týmy o 150 až 300 lidech. To stát nezajímá, rozhoduje se podle formálních kritérií. A takzvaný formální filtr je nesmysl.

S tím také souvisí odměňování. Všichni jsou odměňováni podle tabulek, což má smysl v továrně s 15 dělníky, kteří vykonávají srovnatelnou práci. Ale nedává to smysl v prostředí s vysoce kvalifikovanými pracovníky. Kvalifikovaní lidé nejsou srovnatelní – je velký rozdíl mezi člověkem s vysokoškolským titulem dělajícím specifickou doménu, juniorským datovým analytikem a kybernetickým bezpečnostním specialistou, jehož tržní hodnota je 200 tisíc korun měsíčně.

Nemohu všem těmto lidem dávat stejný tabulkový plat. Stát to nechce, protože to je odpovědnost, které se obává. Tuto odpovědnost, tedy rozhodnutí, který lidé dostanou jinou mzdu, přenáší na tabulky a pravidla, protože je to jednodušší, pohodlnější a bezrizikové. Je to socialismus v nás. A tím se dostávám zpět k otázce politické. Jakou moc má ministr vůči tajemníkovi a vůči svému úřednickému aparátu? Nemám to právně přesně zmapované, ale když jsi kritizoval dlouhodobost a stálost – tedy kolik je těžké se dovnitř dostat a vysloužit si výstup – zdálo se mi, že na jedné straně to může být obrana proti politickým vlivům, aby nová vláda nepřišla a nevyhodila všechny úředníky a tím nezpůsobila úplnou diskontinuitu.

Ano, kontinuitu politiky drží zejména úředníci. Není jednoduché najít hranici mezi dlouhodobostí úředníků a jejich výměnou, ale tato hranice existuje.

Nedávno došlo ke změně zákona o státní službě, některé věci se změnily. Dřív platilo, že pokud se otevřelo místo například vedoucího odboru, nejprve se mohli přihlásit pouze úředníci pracující v daném resortu, do druhého kola mohli uspět úředníci s atestací kdekoli ve státní správě a teprve v třetím kole mohl přijít někdo zvenčí.

Proč? Neexistuje k tomu žádný objektivní důvod, kromě ochrany existující sítě, tedy aby se šéf mohl obklopit lidmi, kteří ho neohrožují. Na toto by měli mít lidé, kteří by mohli být vhodní na danou pozici zvenku, stejnou šanci již v prvním kole.

Dalším dlouhodobým problémem je, že u nás není možné někoho vyhodit z práce pro jeho neschopnost. Pokud někdo pracuje s 30% nižším výkonem, není možné jej pro to vyhodit – ani ve státní správě, ani často v soukromé sféře. Je to dokonce horší než v soukromé sféře. Máme tedy člověka, který špatně pracuje, nedosahuje kvality, ale pokud chceš jeho odchod řešit formálně a správně, trvá to i rok a půl a nesmíš při tom udělat chybu.

Mezitím ten člověk ve skutečnosti není vyhozen, protože spadne do jakéhosi „bazénku“, kde má zaplacený průměrný plat po dobu šesti měsíců. Během té doby jej může zaměstnat další úřad, nebo se na jiné místo přihlásí sám. Proto se celý systém „hackuje“. Je tak neflexibilní a nesmyslný, že vznikají státní podniky, kam se přesouvají například IT lidé, aby se za ně mohla platit adekvátnější odměna a procesy byly dynamičtější.

Pokud chceš někoho vyhodit ve státní správě, uděláš reorganizaci, která zruší jeho pracovní místo. Formálně změna struktury je jedna z mála možností, jak někoho vyhodit. To se ve státní správě děje asi 80krát ročně. Namísto nastavení normálních pravidel se vytvářejí výjimky, které přijaly všechny úřady jako běžnou normu, přitom to stojí obrovské množství energie.

To jsou typické věci, které je třeba změnit. Jak? Opět pomocí dat. Dostali jsme se k tématu otevřených dat, které jsou velmi zajímavá kategorie. Jak tedy tyto věci změnit?

Existují dva způsoby. Rozumnější je postupný, pravděpodobně realizovatelný v prostředí České republiky – začít například tím, že budeme mít kvalitního státního tajemníka a kvalitní top management, kteří budou povinně měřit data o vnitřním chodu úřadů.

Tato data vydáme k veřejné kontrole. Postupně si stanovíme cíle a podle těchto tvrdých dat budeme řídit zlepšení státní správy. Data ukážou, kde systém funguje špatně, což bude podkladem pro rozhodnutí, kde je potřeba zasáhnout. Zlepšování efektivity může znamenat nejen úsporu peněz, ale i rychlejší a lepší služby.

Druhým krokem je nebát se říznout tam, kde to opravdu nefunguje. V současné době je pojem „inovace“ ve státní správě spíše nepřítel změn. Obecný přístup je, že změny jsou nebezpečné, protože nejbezpečnější strategií je nedělat nic.

Inovace jsou vždy risk, zhruba 50 procent úspěchu. Pokud se podaří něco zlepšit, nikoho to často nepochválí, dokonce existuje odpor, protože změny přinášejí nové problémy. Pokud se inovace nepovede, dostanete se pod extrémní kritiku, například z titulu plýtvání státními prostředky.

Proto je přežití ve státní správě spojené s udržením status quo. Je to „socialismus v nás“? Může to být i na Západě podobné, ale zde je to dané nastavením samotné organizace. Pokud se ta zaměřuje na minimalizaci rizika, minimalizuje zároveň inovace.

Státní správa dlouhodobě dospěla k názoru, že minimalizace rizika je nejúspěšnější strategií přežití. Proto je třeba změnit incentivy, tedy motivace k inovacím, ale zároveň i toleranci k chybám.

Je třeba přestat trestat úřady a pracovníky za neúspěchy hned a dát jim více šancí. Když udělají chybu, je důležité ji objektivně vyhodnotit – například, že chybu odhalili včas, že část prostředků byla ušetřena díky zastavení projektu a že se poučili. Dnes chyby často stojí celé projekty miliony korun a nevede to k žádnému učení.

Situace je podobná i v korporacích, kde existuje odpovědnost vůči majitelům, kteří rozumí riziku. Ve státní správě je však odpovědnost mnohdy v rukou veřejnosti a novinářů, kteří nemají trpělivost a neodpouštějí. To znesnadňuje mediální vysvětlení, že chyby, které vedly ke ztrátám, byly ve skutečnosti dobře investované, protože zabránily ještě větším škodám.

Závazek podpořit inovace ve státní správě znamená být tolerantnější k chybám a rozvíjet kulturu, která umožňuje otevřenou komunikaci o úspěších i neúspěších.

V tuto chvíli máme všichni kritický pohled, ale vše je možné změnit, pokud budeme hrát otevřenou hru z obou stran. Kritičnost pramení ze vzájemné nedůvěry.

Když říkám, že stát vnímá občana jako nevolníka, znamená to, že 99,9 % zákonů v České republice ukládá občanům či firmám povinnosti s různými sankcemi, zatímco existuje jen asi deset zákonů, které občanům dávají práva vůči státu (například zákon o právu na digitální služby nebo o otevřených datech).

Zbývajících přibližně 30 000 zákonů řídí, co občan musí a nesmí, což vytváří vzájemnou nedůvěru.

Chápu, že je to strukturální problém související s tím, co je povolené a co zakázané, ale musí se hrát otevřená hra. V praxi to znamená, že stát by měl být otevřený v komunikaci, pokud se něco nepovede, měl by to veřejně přiznat a vysvětlit.

Pokračování bych uvítal, ale zde končím přepis daného textu. Pokud chceš, mohu pomoci i s dalším textem.

Ovaný, to je v pořádku. Ale když to bude dělat…

A ty budeš věřit tomu, co ti říká. Dneska to funguje tak, že ti státní úředníci tu chybu skrývají, snaží se ji nějak zakamuflovat a těm roste ta nedůvěra. Vymlouvají se. To znamená, že důvěra je, a já jsem o tom pevně přesvědčený, v otevřenosti. A samozřejmě, ten první pokus bude špatný, druhý pokus bude špatný, ale po dvou letech se to začne měnit. Třicet let se to dělalo špatně, tak to nemůže trvat dva měsíce, aby se to změnilo, ale budou to čtyři, pět let, než se to změní.

Mně se na tom líbí to, že to opravdu kopíruje filozoficky mnoho debat, které tady ve studiu vedeme, v tom, že dívat se na data je často nepříjemné, navíc na data, která jsem nikdy neměřil, je to nějaká odpovědnost, nějaké zrcadlo, které velmi často neukazuje hezký obrázek. Je potřeba mít nějakou osobnost a vůli se na to dívat a dívat se na to často a většinou to chce vůli shora. Tak tohle se mi na tom líbí hrozně.

Co tady mám, je vlastně poslední téma a to je DIA – digitální agentura. Jak to je? Digitální a informační agentura. Digitální a informační agentura, takže… Digitální a informační agentura, která se spolupodílela a kterou mám pocit, že všichni jsme zaznamenali, moje bublina fandila. Můžeš vysvětlit, co to vlastně znamená, v čem je to revoluční, co na tom bylo složité a proč takhle nemůžeme vykopnout čtyři další agentury a vyřešit to?

DIA je jeden z enablerů, jedna z věcí, která udělá systémovou změnu, na základě které je potom možné stavět další věci. Než půjdu mluvit konkrétně, když jsme se bavili třeba o tom, že je potřeba změnit HR ve státní správě, neřešit formální znaky, ale řešit skutečnou kvalifikaci toho člověka a platit ho podle skutečné kvalifikace, nikoliv podle tabulek, to je taky systémová změna, to je enabler. Když tuhle změnu neudělám, tak se mi bude strašně těžko do státní správy přijímat kvalitní lidi. DIA je na podobné úrovni.

DIA historicky vznikla z Ministerstva vnitra, z části Ministerstva vnitra. Začalo to vlastně někdy kolem roku 2005, nebo tak někdy tuším, vzniklo Ministerstvo informatiky, což byla vlastně nějaká snaha pojmout veškerou znalost a řízení digitalizace na jedno místo. To ministerstvo digitalizace nemělo úplně dobře nastavené pravomoci a bylo velmi slabé. To znamená, že po nějaké době skončilo a řeklo se: „Hele, tahle agenda je nejbližší tomu, co dělá Ministerstvo vnitra,“ a všichni ti lidé vlastně spadli dovnitř.

V rámci Ministerstva vnitra se vlastně digitalizace řídila pomocí tří odborů. Jeden odbor byl odbor hlavního architekta, druhý byl odbor e-governmentu a třetí byl odbor e-government cloudu, tak nějak. Problém Ministerstva vnitra je v tom, že toho má strašně moc. To je obrovský rezort, dvacet tisíc zaměstnanců nebo něco takového, prostě obrovská věc. A když si člověk dal priority Ministerstva vnitra do řady, tak digitalizace byla na nějakém pátém, šestém místě. To znamená, kdykoliv byly nějaké volné kapacity, ať už finanční, nebo lidské, nebo projektové, nebo mentální, tak prostě z té digitalizace spíš byla tendence ty věci brát, než je nebrat.

Výhoda byla, že tím jak to byl obrovský rezort, tak když někdy chyběly peníze na digitalizaci, tak to většinou bylo z hlediska toho celku relativně málo a dalo se to někde najít ve škvírách. Ale obecně digitalizace měla velmi nízkou prioritu. Současně rezort vnitra, tím jak je to obrovský rezort, tak je tam mimořádně vysoká byrokracie, vnitřní byrokracie vnitřních procesů, což s těmi digitálními věcmi skutečně úplně nejde dohromady. Takže jsme vlastně opakovali zkušenost, kterou udělali všude ve světě.

Všude ve světě, když řekli: „Hele, musíme dělat digitální transformaci státu,“ tak ty lidi, kteří měli řídit tu, ne dělat, ale řídit tu transformaci, tak je vyčlenili někde v samostatném subjektu. Ve Velké Británii je dali pod Úřad premiéra. V Dánsku je to pod Ministerstvem financí. Ve velké spoustě jiných států je to samostatná, typicky agentura. My jsme nechtěli, aby vzniklo ministerstvo, protože s tím je spojená obrovská byrokracie. Takže jsme chtěli, aby to byla agentura. Jenže se ukázalo, že protože hodně věcí, které DIA dneska dělá, se jakoby razítkuje, dělají se tam úřední úkony, tak to musí být úřad. Takže formálně to je úřad.

Aby si prosadili přes poměrně silný odpor, aby si to jmenovalo „agentura“, aby to mělo ten správný feeling, aby to tak bylo vnímáno, aby to bylo dynamičtější. A ten důvod mimo jiné byl právě ten, že lidé, co budou v té agentuře, tak budou mít jednu jedinou prioritu – jejich největší prioritou bude jejich core business, a to bude digitální transformace řízení, digitální proces, plánování těch pravidel a tak dále.

Druhou věcí, kterou jsme tam udělali, je, že, jak jsem už mluvil, ve státní správě chybí tisíce IT pozic, tisíce odborníků, kteří by dělali jako ten core business, který je dneska outsourcovaný, a to know-how o tom, jak funguje stát, je prostě pryč. Tak jsme prosadili, že v rámci DIA vznikne kompetenční centrum, nebo několik formálně několik kompetenčních center. A ta kompetenční centra budou vyplněna právě chybějícími lidmi, kteří chyběli už v té struktuře, těch lidí, co přišli znitř, anebo pozic, které tam vůbec nebyly. Lidé přes UX, lidé přes analýzu, lidé přes procesní analýzy, datoví analytici, programátoři, interní programátoři, datový analytik potřebuje lidi, kteří mu něco naprogramují, nastaví IT atd. To se nedá všechno outsourcovat. Takto je tam devadesát lidí, kteří tyto věci budou dělat. Super.

A to bude enabler. Dopad toho, že vznikla DIA, bude trvat chvilku, třeba dva až tři roky, ale už je to vidět teď. No a pro mě to znamená, když jsem supertajemník někde a doteď jsem vlastně neměl ty páky a mohl jsem to jenom nějak šolichat a dělat špatně, tak si teď můžu zavolat a říct si: „Pošlete naši agenturu,“ a ona přijde, anebo je to SWAT tým, který ke mně přijde, ať chci, nebo nechci.

Ne, cílem nebylo, aby vzniklo státní IBM. Role, a to je všude na světě, je určovat pravidla, znát metodiky, jak se to má dělat, tyto metodiky předat těm jednotlivým úřadům, pomoci je předat, znát jak, naučit a případně mít k ruce konzultanty, kteří pomůžou, a ne kteří to udělají, protože nějak to nenaskáluješ. Vem si, že tento stát má dvacet tisíc OVM – orgánů veřejné moci, které razítkují, to znamená jsou tam úřady, jsou tam města atd. Nemůžeš těm všem poslat pět ajťáků, aby ti udělali věc, kterou potřebuješ. Ty musíš všem ostatním říct pravidla, musíš je naučit ty věci dělat, a tím to naskáluješ. Chvilku to bude trvat, když se to naučíš, ale oni pak už to budou dělat a budou dělat plus minus dobře – někdo lépe, někdo hůře, ale pořád to bude dělat dvacet tisíc subjektů najednou, než aby to dělal jeden tým, který by to nějak postupně obcházel. To je ta logika zatím.

Samozřejmě by bylo ideální, kdyby DIA měla dvojnásobek, co dvojnásobek, čtyřnásobek lidí. Estonsko, to má milion a půl obyvatel, tak taková podobná organizace má, jestli se dobře pamatuju, neberte mě úplně doslova, přes tisíc lidí. V Anglii násobně víc. Na hlavu je DIA jedna z nejmenších na světě.

Co ty sleduješ za data o vztahu? Co jsou pro tebe jako lakmusové papírky toho, jak se tady máme? To je strašně těžká otázka, protože je to hodně přelétavé, ale mě osobně dneska nejvíce zajímá digitální transformace, věci spojené s digitální transformací, s efektivitou. A souvisí to s tím, jak jsem říkal: „Hele, nekoukejme na to, kolik máme zaměstnanců, ale na to, jakou mají strukturu.“

Tak když si to převedu do čísel, tak mě nezajímá, jestli máme devadesát nebo sto tisíc úředníků. Já koukám na to, kolik ten stát vydává na IT jako celek, kolik dává externím subjektům, kolik lidí má a vlastně si říkám, kolik bychom ušetřili nebo třeba utratili víc, kdybychom část těch lidí měli interně, nebo kdybychom tyto interní lidi měli outsourcované a podobně.

Tyto úlohy, na tyto já koukám. Je docela složité tyto čísla dát dohromady, ale pracuje se na tom, aby to bylo jednoduché.

A jelikož tento podcast natáčíme na začátku roku, tak co letos jsou nějaké velké věci, které ty sleduješ, protože pro budoucnost digitálního Česka mají nějakou klíčovou úlohu? Co my, jako veřejnost, nebo naši posluchači – poučená veřejnost – máme sledovat? Jaké jsou kauzy nebo velké zakázky?

Jsou dvě věci týkající se státu a jedna týkající se hlídače. U hlídače chceme integrovat umělou inteligenci, nejenom tak, jak jsem říkal, s vlastním jazykovým modelem, ale pravděpodobně uděláme i takovou docela zábavnou a zajímavou hračku nad OpenAI, protože to, co umí ChatGPT, je někdy až téměř neuvěřitelné. Musím říct, že je to velmi výkonná hračka, trochu drahá. To se týká hlídače, to jsem stručně.

Co se týká státu, tak jsou dvě věci, které mají na naše posluchače velký vliv. Já začnu tou „mimi sexy“ a skončím open daty, protože ty jsou v tomhle super. Ta „mimi sexy“ věc je, že 1. února 2025, tedy za rok a měsíc, začne stoprocentně nebo v celém rozsahu platit zákon o právu na digitální službu. To je extrémně důležitý zákon.

Je to zákon, který mimo jiné dává občanům právo říct státu: „Já ti tyto informace nedám, protože ty už je u mě víš v nějaké jiné databázi.“ Důsledkem bude třeba to, že napíšete do nějakého formuláře své rodné číslo a všechno ostatní – jméno, příjmení, kde bydlíte, jakou máte pojišťovnu, kolik máte dětí – už stát musí vyplnit, vybrat si to ze všech databází a když to nevyplní, máte právo to odmítnout.

Jinou věcí, kterou zákon říká, je, že dává občanovi právo, ne povinnost, komunikovat se státem elektronickou formou. A dokonce říká, že když stát neurčí tu formu, může občan zvolit vlastní. To znamená, když státní úřad chybí formulář nebo nějaký postup, jak to udělat, tak člověk napíše e-mail a státní úřad to musí uznat.

Takže to je opravdu jeden z mála zákonů, který nám dává nějaké právo. Důsledkem je, že k 1. únoru by všechny formuláře, které budou na internetu, měly splňovat tyto základní pravidla.

Je kolem toho velké halo, protože tak, jak je zvykem ve státní správě, ten zákon byl chytře koncipovaný. Na začátku říká, že máte pět let na to, abyste dosáhli cílového stavu, a vládním nařízením se stanoví, jaké služby v jakých letech budou podle toho vytvořeny.

Jednotlivé rezorty si mají říct, jak bude jejich časový plán a rozvrstvení. To je veřejné. A rezorty k tomu přistoupily tradičním způsobem, že devadesát pět procent práce si nechaly na poslední rok. A najednou zjistily, že například na to nemají budget nebo na to zapomněly a tak dál.

Na Úřadu vlády je velký tým, který jim s tím pomáhá, v DIA je velký tým, který těm rezortům pomáhá a mapuje tyto věci. A snahou je samozřejmě, že některé věci budou udělané lépe, některé hůře, tak jak to v takto obrovském rozsahu je – stovky, tisíce formulářů –, ale bude to jedna ze změn, která většině lidí přijde naprosto samozřejmá, i když se musela vynutit tímto zákonem.

Bude to jedna z věcí, která má mít dlouhodobý dosah, protože už nikdy nevznikne formulář, který by se tímto způsobem nechoval.

To je jedna pozitivní věc, kterou stojí za to sledovat.

Druhá se týká open dat. K 1. 1. 2024, to znamená, že my to točíme dneska čtvrtého ledna, tak před čtyřmi dny začal platit zákon, který jsem sice neměl v hlavě a měl jsem se na to připravit, a omlouvám se všem posluchačům, že jsem se nepřipravil, ale kdyžtak pak pod ten podcast dáme nějaký odkaz.

Zákon, který jednoduše říká, že data v jakémkoliv registru, který stát spravuje, musí být poskytnuta ve formě open dat. Dokonce definuje pravidla, že to musí být s metadaty, že to musí být dokumentované, že to musí být aktualizované a tak dále.

V rámci DIA je tým open data, velmi šikovný tým, který s tímto jednotlivým úřadům a ministerstvům pomáhal tam, kde měli zájem. Ne všechny rezorty to splnily, ale budou mít velký malý prostor tyto věci odmítat. To znamená, pokud někdo z posluchačů dlouhodobě po nějakých datech toužil, která jsou vedena v nějakém registru – samozřejmě je tam trošku spor o tom, co je registr a co není registr –, ale je vedena v nějakém rozumném registru, a dříve se rezorty bránily tato data poskytnout, tak dnes už je možnost dramaticky toto odmítání omezit.

A co je nejdůležitější, je možné vynucovat nějakou míru kvality těch dat, což byl samozřejmě druhý problém s open daty se státem. V tomhle je to také dobrá zpráva, která bude mít dlouhodobý pozitivní dopad. Na to se těším.

Co se stalo u těchto dvou věcí správně, že se to povedlo? Protože to jsou pro mě velmi revoluční kroky, které musely znamenat hodně práce a sil.

Tak možná závěrem, co je zásadní za ingredience, jak prosadit takto klíčové změny. Každá měla úplně jinou historii.

Já to dobře vím u zákona o právu na digitální službu, ne tak dobře u zákona o open datech, ale ten zákon o open datech je primárně prosazený z Evropské unie, pravidelně z Evropské unie, kde bylo schváleno… Teď nevím, jestli se tomu říká nařízení nebo jak, které vlastně toto regulují, a tento zákon je implementace toho nařízení. Dlouhodobě se to nedařilo, protože úřady odmítaly data zveřejňovat. Důvody, proč odmítaly je zveřejnit, jsou různé a většinou negativní.

Co se týká zákona o právu na digitální službu, to mělo úplně jiný způsob a já jsem měl to štěstí, že jsem u toho byl. To je zákon, který dlouhodobě prosazoval Zdeněk Zajíček, současný prezident Hospodářské komory. To bylo v době, kdy existovalo Digitální Česko za předchozí Babišovy vlády, což možná potvrzuje to, co jsi říkal, že firmy jsou ve styku se státem víc. Zdeněk Zajíček v tomto ohledu hodně loboval za firmy, hodně loboval za to, aby stát neházel firmám zbytečné byrokratické překážky.

A ten zákon je velmi obecný. Pracovně jsme mu říkali digitální ústava, i když to samozřejmě ústava není. Zdeněk Zajíček dlouhodobě prosazuje obecné normy, které dávají práva občanům a firmám vůči státu. To je velmi sympatické. A tato norma byla přesně z tohoto ranku.

Vyklubalo se to tak, že to vlastně napsala Hospodářská komora a pak se to interně, neoficiálním mezirresorním řízením komunikovalo, zejména s Ministerstvem vnitra, pod které tehdy digitalizace spadala.

Pod…

Promiň, já tě jenom zastavím. Mně vlastně nejde o ten konkrétní zákon, mně jde o to, jaké ingredience by měly být u takovýchto věcí. A tady je jedna zajímavá věc – tlak Evropské unie. Jako federalista a někdo, kdo si myslí, že sami tady toho moc nezmůžeme, tak to se mi…

Líbí se mi, protože zase ve veřejném prostoru vidím více kritiky Evropské unie a toho, jakými mílovými kroky v oblasti státní správy a řízení věcí veřejných nás posouvá a jak jí dávat. Z toho mám radost. To byl jeden z pozitivních aspektů.

Druhý příklad je lobbying. Ten musí být osvícený lobbying. Zejména v oblasti digitalizace. Se Zdeňkem Zajíčkem to bylo tak, že v době, kdy byl náměstkem na Ministerstvu vnitra, vznikly datové schránky a základní registry. To byl základ věcí, tehdejší enablery, které nám dnes na těch základech umožňují dělat další věci.

Toto byl řekl bych velmi pozitivní a uvědomělý lobbying od člověka, který měl extrémně silné lobystické schopnosti. Stál na pomezí hospodářské komory a politiky. Dokázal o daném zákonu přesvědčit poslance v parlamentu. Nebylo to klasicky schvalováno meziministerským způsobem, nebyla to vládní iniciativa, ani klasické kolečko schvalovací. Šlo to jako poslanecký návrh.

Zajímavé bylo, a možná proto se o tom zpočátku tak obsáhle mluvilo, že přestože bylo vše politicky kompletně prodiskutované a odborně projednané s Ministerstvem vnitra, přestože nad tím strávili měsíce, ministerstvo to v poslední chvíli chtělo zablokovat. Ten zákon byl pro ně tak nepřijatelný v rámci státní správy, že se ho snažili zlikvidovat. Došlo k tomu, co lze nazvat „úřednickými údery zpět“. To je tření, které možná zvenku nevnímáme. Je to rozdíl mezi ministrem a jeho ministerstvem.

Nechtěl to zabít ministr. Byli to tehdejší náměstci ministra, kteří proti vůli ministra jednali, protože pro ně byl zákon natolik nepřijatelný. To znáte jistě, pane ministře, jistě, pane premiére – ta dualita ve vládě, mezi úřednickou a politickou reprezentací, není tak překvapivá. Ale já nepřemýšlím o tom jako o politických hrách nebo politicko-úřednických hrách, ale jako o granulárnosti problému.

Co se mi na tom líbí ohromně, a co také oceňuji na tom, že jmenujete konkrétní jména, je, že když má někdo „máslo na hlavě“, neřeknete „abstraktní úředník“, ale jste schopni uvést konkrétní příklad a dokonce jej jmenovat veřejně. Stejnou měrou a spravedlivě ale také rozdáváte pochvalu.

Z toho pro mě vyplývá, možná je to můj optimismus, ale je to síla jednotlivce. I když tu hovoříme o státu jako o obrovské korporaci – velké lodi, která se dlouho otáčí a všechno trvá – existují konkrétní lidé s konkrétními projekty, které si během měsíců a let vydobyli, vyšlapali a teď je máme a bereme je jako samozřejmost. To se mi líbí, že takové úřednické nebo lobystické hrdiny jmenujete.

Já sám jsem lobbista, pokud to vezmu takto. Nejsem lobbista, který zastupuje nějakou skupinu nebo partikularní zájem, například nějakou firmu, ale zájem nás všech. Takoví jednotlivci, ať už jsou uvnitř systému nebo jej pozorují zvenčí – ať už jsou organizováni například přes Rekonstrukci státu nebo jiné organizace, nebo přes lídače – jsou to ti, kteří narušují obrannou zeď.

Na druhou stranu se snažím, aby posun státu nebyl závislý na těchto jednotlivcích, protože není udržitelný. Chci, aby se změnily systémové věci uvnitř státu tak, aby inovativnost, schopnost změny a reakce na změny vnějšího světa byla vnitřní vlastností systému, nikoli něco, co je vnějšími vlivy vnuceno.

Zdeněk Zajíček je krásný příklad. V letech 2008 až 2010 postavil základní registry a datové schránky. Datová schránka byla globálně revoluční a ve státní správě velmi negativně vnímaná. Udělal to proti všem, pak musel skončit kvůli změně politické reprezentace a osm let se nic nedělo. Stav se držel, protože to bylo závislé na malé skupině lidí, kteří uvnitř provedli revoluci.

Já jsem teď jeden z těch lidí, kteří se snaží tu revoluci dělat, ale to není udržitelný stav. Nechci, aby se mohla moje práce hodnotit tím, že jsem udělal nějakou drobnost nebo určitou změnu. Jasně, podařilo se mi udělat spoustu zajímavých věcí, někdy malých, někdy velkých. Ale chci, aby za pět let existovala změna, která už bude probíhat sama na celém spektru, protože se systém uvnitř mění.

Bojuji o systémovou změnu, nikoli o to, abych si mohl po něčem tleskat, že jsem udělal jednu konkrétní věc. Vidím paralelu například se zdravotnictvím, kde jste nyní nejen lékařem, ale také chirurgem, který dělá triáž a říká: tenhle pacient zemře, tamten je krizový případ, ale měli bychom se zabývat prevencí, aby ti lidé do nemocnice vůbec nedošli.

Ano, přesně tak. Tyto systémové změny jsou velmi těžké. Kdo zažil podobný transformační projekt ve velké firmě, ví, jak je to náročné. Jsou zásadní dvě věci: tyto změny musí být taženy, tlačeny a podporovány nejvyšším vedením, protože se to nedá dělat z prostředka. U nás je tím nejvyšším vedením politická reprezentace.

Do určité míry je to také lobbying, protože je třeba vysvětlovat politikům, proč je to důležité. Jeden z nejsilnějších argumentů, který v poslední době zazněl, byl právě s ohledem na tuto vládu – vláda měla spoustu vizí a cílů, které chtěla realizovat, ale často narážela na to, že stát nebyl schopen je zpracovat dostatečně kvalitně nebo rychle. Tedy vnímání úřednictva bylo negativní.

Pokud bychom měli zlepšit kvalitu úřednictva, politické plány a cíle by se dařilo realizovat mnohem snadněji a lépe, protože státní správa nemá dostatek kapacit a kvalifikace.

Mám poslední otázku: podle čeho si máme vybírat, koho volit, jestliže je pro nás digitalizace prioritou?

Já bych nevolil podle toho, co mi kdo slibuje v digitalizaci, ale podle toho, jak mi slibuje velký a zároveň efektivní stát. Volil bych lidi, kteří mluví spíše o menším státu než o velkém. Ale zároveň volil bych ty, kteří mluví o efektivním, moderním a pružném státě a kteří jsou schopní říct, jak toho dosáhnout a mají za sebou historii, že když něco slíbili, alespoň se o to snažili. Nemuseli to vždycky úplně realizovat, ale snažili se.

Mlouvků a populistů, kteří slibují hory a doly, a pak ani nešáhnou po svých slibech, je spousta. Ty bych ignoroval.

Děkuji moc za radu a doufám, že takových zástupců se dočkáme. Ještě jednou děkuji za to, co děláte, a díky tomu, co děláte, je nám tu hezčeji. Těším se někdy zase na shledanou.

Díky. Snažím se. Děkuji všem, že jste si to poslechli. Pokud byste chtěli podpořit Lídače státu, budeme rádi. Jsme nezisková organizace, každá koruna je dobrá. Posílejte peníze.

Dobrovolníky také hledáme, zejména nyní kolem témat jako Paint a umělá inteligence. Čím větší zkušenosti, tím lépe. Pomůže nám to udělat zábavné věci, které plánujeme, mnohem rychleji. A o tom si s vámi rádi povykládáme.

To je krásné. A to je vše.

Děkujeme, že jste doposlouchali až do konce. Děkujeme také našim partnerům: Big Hub, Rekombí, Intex, Nanoenergies, Life Sport, Satsé, Bystreet, Colors of Data, Revolbi.ai a Gudatá.

Jestli vás zajímá více z české datové scény a technologií globálně, zanechte nám e-mail na datatalk.cz, případně se přijďte podívat na některý z našich meet-upů na dejtemez.cz.

Ať vás provází data.