Podcast

Dobrý den, mé jméno je Jirka Pšchrek.
Ahoj, tady Karel Šmáněk. Vítáme vás u dalšího dílu Data Tolku. Dnes tu máme Melaniku Kotmelou, současnou předsedkyni představenstva OICT. Ahoj, Bene.
Ahoj, ahoj.
Ahoj. Bene, většina z vás, kteří se pohybují minimálně na pražské datové scéně, ji určitě někdy potkala a zná. Dlouhodobě se věnuje tématům Open Data a dat ve veřejné správě. Nedávno bylo oznámeno, že se stala předsedkyní představenstva OICT, tedy Operátora ICT. Co vlastně Operátor ICT znamená pro nás, kteří se v tomto prostředí příliš nepohybujeme? Co se stalo a co má OICT na starost?

Operátor ICT je dnes akciová společnost. To znamená, že je zcela vlastněn hlavním městem Prahou, ale není to úřad, nýbrž akciová společnost, která pro Prahu realizuje různé projekty a produkty, především v oblasti ICT a Smart Cities. Myslím, že každý zná například aplikaci Pidlítačka – každý správný Pražan ji zná – to je jeden z našich hlavních produktů. Tato aplikace je součástí celého odbavovacího systému. Dále se věnujeme projektům Smart Prague a Smart Cities a vyvíjíme velkou datovou platformu Golemio, což je jeden z mých klíčových projektů. Kromě toho také provádíme méně viditelné činnosti – spravujeme například datová centra pro magistrát, pečujeme o koncové stanice a realizujeme řadu dalších projektů a produktů.

Než se dostaneme k tomu, jak Operátor ICT funguje, jaké má zadání a které produkty jsou prioritou, můžeš prozradit, jaká byla tvá cesta k datům a do veřejné správy?

To je zajímavá cesta. Studoval jsem ekonometriku, statistiku a matematiku na Institutu ekonomických studií. Nebyl jsem sice nejlepší student, ale vždy mě to bavilo. Už během studií jsem se vrhl na konzultace, protože tento obor byl velmi dynamický a zajímavý. Začínal jsem v menší, ale výborné konzultační firmě DPU, potom jsem se na chvíli přesunul do firmy Accenture, která je možná známější. Po dvou až třech letech v konzultingu jsem si začal uvědomovat, že mě více láká samotná implementace – tedy co se vlastně děje poté, co odevzdáme špičkové prezentace klientům. Chtěl jsem se více zapojit přímo do veřejné správy.

V Accenture jsi měl na starosti veřejnou správu?
Ne, tam jsem pracoval na jiných projektech. V DPU jsem sice dělal jako analytik, ale spíše podporu projektovým manažerům. Ve veřejné správě jsem se angažoval více v jedné firmě, ale v Accenture mě to nezaujalo natolik, abych tam zůstal déle. V tu dobu se mi však naskytla výborná příležitost zaměřit se na veřejnou správu – konkrétně na ministerstvo financí, kde byl výborný tým.

Co bylo hlavním zaměřením tvé práce na ministerstvu financí?
Nezaměřoval jsem se především na otevřená data, ale pracoval jsem v oddělení harmonizace finančního řízení – což je oblast veřejných zakázek, metodiky nakupování nejen z hlediska legislativy, ale také principu 3E – tedy ekonomičnosti, hospodárnosti a efektivnosti. Cílem bylo zlepšit racionálnost, s jakou stát hospodaří s penězi.

Zároveň jsem se však dostal k tématu otevřených dat, což mě velmi zaujalo. Uvědomil jsem si, že jsme v České republice na začátku této cesty, a to mě bavilo – začít něco úplně od začátku budovat. Asi tři roky jsme s kolegy pracovali na prvních portálech otevřených dat v České republice a budovali osvětu. Založili jsme i komunitu kolem otevřených dat ve veřejné správě. Začali jsme se scházet, diskutovat, po hospodách vymýšlet, jak by měla vypadat první legislativa pro otevřená data – pro mě to byla srdeční záležitost.

O jakém období mluvíme?
Byla to léta 2015 a 2016. Ještě jednu rychlou otázku – státní správa je často spojována s rigiditou. Ty ale mluvíš o ekonomické stabilitě. Měl jsi už před nástupem do ministerstva pocit, že máš podporu a možnost něco skutečně nového vybudovat? Nebo se ti zdálo, že to bude těžké, vzhledem k obvyklým bariérám ve státní správě?
Rozhodně ne, vůbec jsem nevěděl, do čeho jdu. Rozhodl jsem se tam jít především kvůli lidem – konkrétně kvůli manažerovi Tomášovi Vynánkovi, který tam působil a aktuálně je můj kamarád. Spolu se mnou tam šli ještě další kamarádi ze školy. Šel jsem tam také proto, že si mohl dovolit pracovat za tabulkové platy a neměl žádné závazky. Touha vyzkoušet si to mě hnala kupředu. Věděl jsem, že změna veřejné správy je velmi obtížná, ale výzvy mám rád, takže jsem se do toho vrhl naplno.

Měl jsi tam podporu od vedení? Mluvili jsme o Andreji Babišovi, který v té době byl ministrem financí, a prý toto téma velmi podporoval. Můžeš to upřesnit?
Ano, tehdy tam byla silná podpora. Ministerstva jsou autoritativní instituce, kde když ministr něco nařídí, má to značnou váhu. A Andrej Babiš podporoval otevřená data velmi aktivně, což znamenalo, že šlo vyžadovat zveřejňování dat. To byla obrovská výhoda oproti situaci, kdy by podpora chyběla. Bez podpory vedení se nic neudělá.

Jaké konkrétní formy podpory jsi měl na mysli? Když jsi řekl, že je ministerská podpora, co to přesně znamenalo?
Nešlo o to, že by najímali nové lidi nebo přidělovali mimořádné finance, protože najímat lidi ve veřejné správě není jednoduché a výplaty jsou pevně stanovené tabulkou. Spíš to znamenalo, že ministr formálně nařídil, že konkrétní data musí být zveřejněna, podepsal to, schválil. To měla opravdu velkou váhu – když máš dopis od ministra, nikdo ti dveře nezavře.

Jak dlouho jsi na ministerstvu financí působil?
Tři roky.

Co podle tebe z tvé práce tam zůstalo?
Určitě hodně. Zůstal tam kolega, který byl vývojářem a pracoval se mnou na projektu. Na ministerstvu jsme to dělali hodně „na punk“ – z pohledu ministerstva byl náš přístup extrémní, a myslím, že to bylo správné. Po třech letech jsem už viděl, že technické řešení mělo mezery – nebylo dokonalé, hodně věcí jsme dělali ručně, posílali mailové přílohy. Kdybychom se soustředili od začátku na dokonalost, nepodařilo by se to tak dobře rozběhnout. Nicméně otevřená data zůstala a myslím, že jsme společně s dalšími lidmi v té veřejné správě otevřená data výrazně nastartovali. Dnes je jich mnoho, i když kvalita není stále stoprocentní, ale už se řeší jednotlivé konkrétní případy. Už se nejedná o otázku „pro či proti“.

Vyprávěl jsi o začátcích, kdy jste museli vysvětlovat úředníkům, co jsou otevřená data. Už to není téma dneška – všichni tomu rozumí. Měl jsi tehdy také zájem o EET, které se v té době zavádělo? Nebo se tyto oblasti nějak propojovaly?
Diskuze o EET probíhaly a bylo jasné, že data z EET nebudou zveřejňována. Pamatuji si, že jsem tehdy zhlédl video o hackathonu na data EET, což byl úplně jiný svět, ale bylo jasné, že ministerstvo nechce, aby tato data někdo využíval. Lidé si přesto myslí různé věci, ale skutečnost byla taková, že data z EET zpracováváno nebylo.

To byla tvoje zkušenost s ministerstvem financí. Co tě potom přivedlo do Prahy?
Klíčová otázka, o které jsi mluvil – jak moc jsem věděl, že tam budu mít podporu a mohu něco skutečně nového vybudovat. Na ministerstvu financí to nebylo jednoduché. Navíc jsem už cítil, že potřebuji změnu – částečně z finančních důvodů, částečně protože příliš dlouho působit ve veřejné správě může mít i negativní dopad na kariéru. Neviděl jsem zde další kariérní možnosti, a tak jsem chtěl odejít do byznysu. Pak se ale objevila tato příležitost v Praze, kde se rozjížděly diskuze kolem Smart City a chytrých technologií.

Adriana Krnáčová tehdy rozjela projekt Smart Prague a vyčlenila na něj značné prostředky. Začali nakupovat chytré senzory, což však nebylo zpracováno veřejností ideálně.
Přesně tak, byl to trochu problém PR. Nakoupily se sice senzory, ale teprve se testovaly. Opoziční strany to zneužily jako téma kritiky. Viděl jsem však příležitost – podpora primátorky, vyčleněné finance, záměr vybudovat novou datovou platformu na zelené louce s nejmodernější technologií a firma, která není úřadem, ale akciovou společností.

Všichni kritizovali Operátora ICT, ale já jsem to bral jako výzvu. Lidi si klepali na hlavu, proč tam jdu, ale já jsem věděl, že je to jedno z nejlepších rozhodnutí mého života.

Na jakou pozici jsi do Operátora ICT nastupoval?
Na pozici projektového manažera. Byl jsem prvním člověkem zodpovědným za datovou platformu Golemio. Nastoupil jsem, když už bylo vše připraveno – finance rozděleny a projekt schválený.

Pro posluchače, kteří téma datových platforem neznají, můžeš vysvětlit, proč je to klíčová součást projektu Smart Cities?
Tam směrem k vedení města to nebyl problém. Byla podpora primátorky i vedení firmy a datová platforma byla chápána jako jednu z nejzásadnějších částí Smart Cities. Data jsou totiž základem chytrých měst. V Praze je to však obrovsky složité, protože je město velmi komplexní systém – zahrnuje městské části, magistrát, městské společnosti.

Nejtěžší bylo zjistit, jak se integrovat do městského systému. Primátorka nařídila všem společnostem, že musí předávat data do datové platformy, ale tato nařízení nefungovala, protože instituce neměly motivaci spolupracovat. Měly oprávněné obavy – ptaly se, proč by měly předávat data, když jim z toho nic neplyne, data jsou špatně interpretována a nedají se použít.

Museli jsme tedy změnit přístup. Už jsme nevyžadovali „Dejte nám data“, ale nabízeli jsme skvělé nástroje a technologie a ptali se institucí, co by samy potřebovaly. Tento posun myšlení znamenal zásadní průlom. Fungovalo to velmi dobře a během pandemie covid-19 to ještě výrazně urychlilo vývoj.

Takže podpora tam byla. Nedokážu si však představit, že byste přišli s takovou vyspělostí use case…

(text končí v polovině věty)

Nějaké use casey ze strany managementu, případně politiků? To není žádné. Právě jsi říkal, že ona řekla: „Všechna data slejte, tady datové platformy,“ a pořád se bavíme o něčem strašně generickém. Data, data, data, platforma, platforma, platforma. Kdo tam vlastně rozhodoval a vymyslel, co se udělá? Já jsem to byl. To je neuvěřitelný příběh. Podpora na úrovni primátorky byla opravdu velká a samozřejmě musím dodat, že podpora byla i od následující vlády obrovská. Ale ta podpora od primátorky, nebo spíš ta myšlenka – pardon – byla: budou se vyhodnocovat data, budou se analyzovat, město se bude řídit na základě dat. Ale co to znamená? To nikdo neřekl.

Já jsem tam přišel a nedostal jsem jediný připravený use case. Nic. Stavět to a vybruslit z toho bylo strašně zajímavé. Ale o tom inovace jsou. Celý operátor se vlastně soustředí právě na inovace. Dnes máte třeba diskuzi kolem umělé inteligence, tak produktový manažer říká: „Dej mi problém, já ti ho vyřeším.“ A někdo zase přijde: „Prodávám model, mám problém, který vám vyřeším.“ Ale inovace skutečně spočívají v tom, že z té situace musíte nějak vybruslit.

Je to takový chicken neck problém – co je dřív, kde začít. Když jsem tam přišel, pamatuju si, jak jsem usedl do té kanceláře, sám v tak velké kanceláři, říkal jsem si: „Co budu dělat?“ Tak jsem prostě udělal to, co umím nejlépe, a šel jsem na pivo. Pozval jsem lidi na pivo, koho jsem znal – novináře, lidi z města – prostě všechny, koho jsem znal. Vzal jsem je všechny na jedno, třeba i Honzu Cíbu.

Před třiceti lidmi jsem stál a řekl jsem: „Hele, máme tady velké možnosti, je tady podpora, chce se to dělat. Tak mi teď vy, co jste furt říkali, jak se to dělá špatně, co by mělo být veřejné, co data – řekněte mi to teď.“ A stál jsem tam a poslouchal tři hodiny diskuze. Pak jsme pili až do rána a já jsem to všechno zapisoval na flipcharty, deset papírů popsaných, které mám dodnes, kde jsou témata: kvalita, vzduší, majetek, policie a další. Lidé tam diktovali, co chtějí, a tím jsem začal.

Pak jsem to postupně ověřoval, chodil jsem za těmi lidmi, ptal jsem se, jaká data jsou k dispozici, kde co je, kde co není. Trvalo to strašně dlouho, než jsme se dostali k tomu, že byl klient, který řekl: „Teď přesně chci takový dashboard, takovou analytiku, která mi pomůže řešit nějaký problém, díky vašim datům se mohu rozhodovat.“ Trvalo to opravdu dlouho.

A jaký byl první dodaný projekt, nebo jeden z prvních? Jak se to prioritizovalo? My jsme v první fázi hodně vizualizovali data a dělali open data. Protože jsme říkali, že je smysluplné pušovat data ven, aby se přemýšlelo, co všechno se s nimi dá dělat. Tak jsme tedy data publikovali, vizualizovali je, aby je lidé viděli, a mohli přicházet s dalšími podněty. Tohle jsme dělali docela dlouho.

Současně jsme měli na začátku vysoutěženou platformu externě – od Ciska. A to byl velký problém, protože platforma vůbec nedělala, co měla. Rozhodli jsme se tedy postavit datovou platformu sami.

Myslím, že první skutečný případ, kdy tam byl konkrétní klient a konkrétní objednávka, bylo od ROPiTu – organizátora dopravy v Praze. Požadovali od nás analytiky týkající se jízdného a PID Lítačky. Zároveň jsme dělali i výstupy pro různé projekty Smart Prague. To byl asi ten hlavní první větší projekt, který jsme dodali.

Když mluvíš o platformě, už je to základ Golema? Přesně tak, Golem je značka a zároveň jméno produktu.

Jak jste název vymysleli? Vymyslel to PR tým Adriány Kráčové. Mně se ten název moc líbí.

Co znamená Golem? Původně byl Cisco produkt licencovaný. Jak bylo těžké se rozhodnout, že kašlete na to a vyvine městská akciová společnost produkt lepší než Cisco? To muselo být i vyjednávání, velká podpora. Asi to není běžné, předpokládám, že všichni, co se zabývají veřejnou správou, řeknou, že to má správně jít přes veřejnou soutěž. Ale byla o tom diskuze.

Je to velmi dobrá otázka. Udělali jsme na to analýzu a zkoumali jsme možnosti technologického řešení. Sedli jsme, udělali si požadavky a funkční potřeby systému – mapy, tabulky, dashboardy, API – dali jsme to dohromady a porovnali varianty: nechat si to dodat celé, hybrid nebo postavit platformu sami. Vyšlo to jednoznačně – míra neurčitosti byla tak veliká, že to nedokážeme žádným způsobem zadat, a proto jsme se rozhodli to dělat sami.

Sešla se náhoda – už tam byl malý tým vývojářů, kteří dělali na jiných projektech, třeba PID Lítačku. Jedním z nich je František Hána, který u nás pracuje dodnes. Franta se přidal jednou jako datový analytik, protože jsem chtěl s daty pracovat, ale říkali, že chybí DevOpsák. Franta řekl, že to umí, a tak jsme do toho šli.

Schválení v rámci firmy bylo nutné, museli mi věřit, a já se divím, že mi věřili. Museli jsme se do toho ale pustit – chce to odvahu.

Dnes se bavíme třeba o systému Gipsy, jestli jste zaregistrovali diskuze. My jsme měli ten luxus, že jsme nemuseli jít do produkce hned, měli jsme čas. Ale je to podobné – chce to odvahu. Někdo mě tehdy varoval, že šlápneme na kuří oko nějakému byznysu, ale to podle mě nebyla pravda, že by to někoho tak moc zajímalo.

Měl jsem pocit, že i firmy říkaly, že je to super, že to děláme a chceme mít vlastnictví u nás. Takže to nebylo vlastně tak těžké.

Dělali jsme to agilně, vyvíjeli jsme prototyp, otestovali nějaký případ a finální rozhodnutí padlo ve chvíli, kdy jsme si řekli: „Umíme zapnout lampu z datové platformy na ulici, máme obousměrnou komunikaci s IoT, tak to půjde.“

Velmi důležitá byla velká míra agility.

Když se teď podíváme na Golema jako produkt, co to vlastně je? Z hlediska funkcí, kódu, kde to běží – co ten produkt je?

Celá datová platforma je dokonce open source, je popsána i architektura. Je to už pět let, co jsme začali, a už přemýšlíme o nějakém refreši.

V dané chvíli to je sada modulů – core engine na integraci dat. To je hlavní. Rozhodli jsme se, že si integrace napíšeme sami, protože legacy systémy v Praze jsou nevyzpytatelné.

Pak jsou tam standardní části. Jsou to nějaké custom konektory? Ne. Většinu vyvíjíme sami. Dostaneme API nebo jiné rozhraní – klidně může jít o e-mail – napíšeme workery, které data zpracovávají.

Pracujeme s různými systémy pro frontování dat, databázemi a vizualizační vrstvou, ať už je to GIS nebo Power BI.

Ven vychází open API a systémy pro řízení přístupů.

Mě zaujalo, že jsi říkal, že to je open source. Já o tom nevěděl. Měl to být záměr?

Ano, protože je to z veřejných peněz, mělo by to být open source a otevřené. Částečně to byl i selling point. Principiální záležitost.

Zajímavý paradox je, že jsme akciová společnost a nemůžeme rozdávat věci zadarmo, protože by to mohlo být považováno za nehospodárné. Byla těžší diskuze, jestli to můžeme udělat.

Museli jsme vytvořit analýzu, proč a s jakým záměrem to děláme. Ten záměr nebyl, že by nám někdo externě přispíval kód.

Samozřejmě to zvyšuje kvalitu kódu, protože když je to veřejné, tak vývojáře to motivuje.

Dále nám to pomáhá při náboru – když někoho nabíráme, posíláme mu, aby se na to podíval. Někdo si to rozběhl doma.

Součástí byly i další přínosy open source. Rozhodně jsme nečekali, že by se kolem toho vytvořila komunita.

Byla myšlenka, že to města v republice vezmou a začnou používat stejně, ale systém je opravdu velký a údržba složitá. Nemáme to jako instalační balíček.

Žádné město nemá takový model fungování, ani finance a zdroje, aby to dělalo v takovém rozsahu jako my.

Takže to je spíš o otevření kódu než o produktivizaci.

Přesně tak, ani náhodou.

Přemýšleli jsme o tom, byli jsme v kontaktu s některými kraji. Piráti to vždy podporovali – prázdský zastupitel z kraje – vždy za námi přišli, povídali si. Pokud chtějí rozjet analytiku, pomůžeme jim s konceptem a use casey a byznys vrstvou spíš než že bychom jim řekli: „Tady to používejte.“

Protože málo měst by to potřebovalo tak, jako my.

Co vše teď teče přes Golemy? Když o tom mluvíš, zní to jako brutálně důležitý interní systém. Já jsem víceméně viděl open data výlohu, jak data vyskladňujete, to je více veřejné.

Vůbec ne. A mám po letech jiný názor na otevřená data. Začínal jsem jako zastánce „proč nedávat data ven, pokud jste si je zaplatili?“ – říká se tomu „open by default“, co znamená, že veřejná správa musí vysvětlit, proč něco nezveřejní.

Teď to tak nevidím.

U otevřených dat je potřeba dívat se doménově. U dat, která děláme, se musíte dívat doménově.

Pojďme mít diskuzi o datech o hospodaření, financích a veřejných zakázkách – tam musí být vše zveřejněné, i když to jsou nepřehledná data – začněte tím, pošlete to ven. Transparentnost je zásadní.

U dynamických dat z dopravy ne. Je strašně drahé je publikovat a musíte se soustředit na služby, ne na data samotná.

Dělejte službu s jasným cílem a situacemi.

My děláme open data, hlavně o zpoždění městské hromadné dopravy. Před čtyřmi lety tato data nebyla k dispozici. Dnes jsou vidět v Google, Seznamu i na odjezdových tabulích. To je naše práce.

Byl to náročný produkt, API ve standardním formátu, které Google používá a které všechny aplikace mohou konzumovat.

K otevřeným datům v dopravě patří spousta údajů. Pokud bychom publikovali ta původní data, nikdo je nespracuje. Trvalo tři roky je nasadit do použitelného formátu.

Rozhodně to není to hlavní. 95 % odběratelů open dat berou jen tato data.

Další data mohou být veřejná, pokud to nevadí. Vystavím API na nějakou vnitřní službu a klidně ji dám ven, aby se někdo mohl podívat. Proč ne.

Datová platforma je ale samozřejmě interní systém pro řízení Prahy.

Provozujeme kolem stovky analytických dashboardů pro městské manažery.

Radní, ředitelé městských organizací, middle manažeři i úředníci chodí a používají data a analytiku k rozhodování a řízení města.

Jste u měření těch reportů z pohledu BI oddělení?

Ano, jeden z hlavních produktů, který je na konci vidět, je BI. Spousta lidí si myslí, že to je jen reporting, ale udělat BI ze senzorických dat není jednoduché.

Děláme třeba jeden z nejzajímavějších případů – integraci a zpracování dat z odpadového hospodářství.

Máme asi 6500 senzorů v podzemních odpadkových koších nebo v kopulích na ulicích.

Ty senzory posílají 6 až 8krát denně informace o zaplněnosti.

Data musí být vyčištěná, zpracovaná a následně sloužit k optimalizaci svozu odpadu.

Děláme to jako firma komplexně, i když nemáme na starosti hardware.

Musí být propojen celý cyklus – senzory, baterie, stínění signálu, vozová šachta – to všechno způsobuje šum v datech.

Máme několik dashboardů na provozní účely – kontrolují, co vypadlo, co nefunguje, co je potřeba opravit.

A hlavně analytické dashboardy – to je ten základ, co děláme.

Na začátku jsi zmínil lampy. Máte už nějaký případ s těmi lampami, t…

O mě zajímalo, jak se testovaly různé projekty v rámci Smart City. Tehdy se zkoušelo více projektů a jedním z nich bylo osazení Karlína, kde byl takový hub, chytrými lampami. Tyto lampy bylo možné ovládat na dálku – ne jen jako zapnuto nebo vypnuto, ale šlo měnit intenzitu světla v širokém rozsahu. K lampám se zároveň připojila řada senzorů monitorujících životní prostředí, například stupeň znečištění, vlhkost a podobně.

Z těchto dat jsme integrovali informace, s nimiž jsme si hráli a pracovali. Nakonec se to celé zrušilo, protože to nedávalo smysl. Šlo o pilotní projekt, a důvodem ukončení byla spíše otázka, proč by to měl dělat ICT operátor. Navíc se objevily problémy s hygienickými předpisy, například lampy někdy svítily více, než měly. Bylo tam mnoho komplikací, ale z mého pohledu byl super přístup to nasadit a testovat, a poté říct, že se půjde cestou, kterou zvolila Praha.

To mi nahrává k otázce, jak tyto projekty prioritizujete a organizujete. Mluvil jsi o tom, že používáte agilní přístup, takže mají vždycky nějaký backlog a testují několik věcí, které potom ohodnotí pomocí use case a pokračují, nebo je to spíš na základě poptávek jednotlivých částí města, které jsou motivované a spolupracují s vámi, takže jejich případy zpracováváte jako první?

Pro mě je témat strašně moc: komplexita, doprava, životní prostředí, majetek, nemovitosti, rozvoj města. Největší problém je, že i kdybychom si to nějak priorizovali, situace se rychle mění. Zejména z důvodu proveditelnosti – může se stát, že naplánujete, co uděláte, ale dodavatel třeba včas nedodá data a projekt se zasekne. Řešíte to třeba tři čtvrtě roku a projekt leží ladem. To se stává u poloviny věcí, které děláme. Proto musíte umět rychle přesouvat priority.

Prioritizace je jedna z největších hodnot, kterou vám můžeme v Praze v rámci projektu dát, protože je strašně těžké pro veřejnou správu dělat dobré prioritizace. I u nás je to velmi náročné, ale máme naprosto geniálního produktového manažera Pepu Šplíchala, který přišel z LMC, kde má skvělou praxi, a pomohl nám implementovat agilní procesy a dělá prioritizaci.

My ale prioritizujeme vůči všemu současně – tedy vůči požadavkům, tlakům a urgencím. Například když tehdy zavolal primátor a řekl, že něco potřebuje okamžitě, tak musíte dát dohromady, kde právě dodáváte, u kterých projektů máte deadliny, pak jsou tam nějaká politická rozhodnutí, a také zvažujete, co lze dokončit rychle a co bude trvat déle. Prioritizace je opravdu těžká věc a ani nevím, jak všechno zvládáme, ale musí se prioritizovat vůči všemu. Je to vlastně věda.

Jak jste velcí v týmu? Kolik lidí je u datové platformy? Máte kolem 25 vývojářů, analytiků a konzultantů. A kolik máte aktuálně use case? Když se podívám na naši roadmapu, vidím asi 15 až 20 use case, a to mohou být i interní, například práce na jádru datové platformy. Některé projekty jsou jen ve fázi discovery, jiné už v analytice nebo integraci.

Jak to je s protistranami a jejich technologickou vyspělostí? Některé městské části už mají datové systémy, jiné zase sbírají informace například e-mailem nebo na papíře. Ano, speciálně městské části často nemají dostatek časových kapacit. Když jim nabídnete pomoc, třeba i s financováním z hlavního města, oni tomu většinou rádi dají zelenou. Ale často zjistíte, že nemají ani někoho, kdo by se tomu mohl věnovat jako vlastníku projektu, což je problém. Ownership je totiž důležitá. Technologie nejsou pro nás tak klíčové jako schopnost zákazníka data vlastnit a chápat.

Jedním z našich nejlepších klientů je Ropid, známý v datové komunitě třeba pro Kiráčka, který má skvělé znalosti – vystudoval Matematicko-fyzikální fakultu se zaměřením na programování, i když programátorem není, takže rozumí technologiím i uživatelům, tedy cestujícím v Praze. S nimi máme skvělou spolupráci.

Na druhou stranu jsou lidé, kteří nejsou technologicky zdatní, ale jsou výborní manažeři, vědí, co chtějí, a to je také velmi důležité. Příkladem je třeba bývalý primátor Zdeněk Řib – byla to geniální spolupráce. Jasně věděl, co chce, rozuměl analytice a během covidu jsme díky spolupráci bez zbytečných formalit měli týdenní schůzky, kde jsme mu ukazovali prototypy v Excelu nebo přímo v databázi. Teprve po čase vznikl dashboard.

Ve městě je spousta skvělých lidí a myslím, že dobrých business ownerů je mnoho. Vyspělost systémů a kvalita dat je však častým problémem. Veřejná správa často využívá data jinak, než byla původně určená. Mnoho systémů je evidenčních, kartotékových, a dělat z nich analýzy je složité. Často je výstupem projektu i doporučení, jak systém upravit – například zlepšit vstupní formuláře a omezit hodnoty, aby bylo možné získat kvalitnější data. S tím bojujeme, ale to je běžná situace v celé veřejné správě.

Jak je to komplexní? Kolik máte například připojených datových zdrojů nebo konektorů? Provozujeme asi sto různých dashboardů, které pravidelně využívá zhruba sto manažerů v Praze. Registrovaných uživatelů je sice více, ale zhruba 80 až 100 lidí se do platformy každý měsíc přihlásí a konzumuje výstupy.

Praha je samozřejmě hlavní město a zahrnuje i městské části, kterým nabízíte spolupráci. Jaké jsou use case specifické právě pro jednotlivé městské části?

U městských částí je zajímavá produktivita, protože mnoho z nich řeší často stejné agendy, ale s jiným zaměřením. Praha 1 například řeší turistiku a dopravu, zatímco Praha 11 se víc soustředí na městský rozvoj. Agendy jsou přitom podobné – například vyřizování poplatků za psa či jiné přenesené působnosti.

Myslím, že zde máme ještě prostor ke zlepšení. Systém je složitý – něco řeší magistrát, městské části jsou částečně autonomní a celý systém je komplikovaný. Na úrovni jednotlivých městských částí může být mnoho use case – například uděláte analýzu na jednom agendovém systému, vytvoříte prototyp a pak ho zreplikujete do dalších částí. To je dobrý přístup, ale zatím se nám nedaří daty městských částí plně pracovat.

Máme zpracovaná například data mobilních operátorů o dynamice obyvatelstva – jak se lidé pohybují mezi městskými částmi nebo odkud přicházejí. Tyto informace nabízíme městským částem, například informujeme Praha 6 o tom, z jakých částí či lokalit lidé do oblasti dojíždějí. Data zpracováváme i od Google, například z aplikace Waze, která ukazuje real-time stav dopravy v Praze, dojezdové časy nebo hlášení výmolů a podobně. Tyto informace také předáváme městským částem.

Problém je však otázka, jak městské části dokážou na tato data reagovat. Například Praha 6 ví, že mají problém s dopravou, který způsobují lidé dojíždějící ze Středočeského kraje, ale nečiní se, protože je to spíše politická nebo složitá otázka.

Co třeba klasické případy, jako například u dopravních operátorů, kteří mají informace o zaplněnosti metra? Například případ Anděla, kde je největší hustota lidí. Máte spolupráci i v této oblasti? Ano, tento projekt byl několikaletý a realizoval ho Institut plánování rozvoje (IPR). Výzkumný tým zahrnoval zástupce dvou mobilních operátorů a některých univerzit, a věnovali se studiu zpracování dat z BTS (mobilních vysílačů), což je velmi komplexní. My jsme poté nabídli, že tato data zjednodušíme, zpřehledníme a zpřístupníme je městským částem přes naši platformu, abychom zajistili re-use dat. Proč by měly data zůstat pouze u jednoho úřadu, když je můžeme sdílet?

V současné době jsou výsledky výzkumu dostupné na portálu golem.jo.cz, což je jeden z nejpokročilejších projektů tohoto druhu zaměřený na data mobilních operátorů. Výzkum stál desítky milionů korun a byl financován v rámci projektu města.

Nejprve byla analyzována data za přibližně tři roky (do roku 2020) a nyní je možné tato data dokupovat podle přesně definovaných požadavků. Postupně se tedy zažívá, že město může na základě této analýzy nakupovat relevantní a vysoce agregovaná data.

Takže chápu správně, že jste získali velký objem historických dat, analyzovali je a výsledky pak zveřejnili v rámci platformy Golem? Ano, podstatou výzkumu bylo zjistit, na co se data dají použít, jak je zpracovat, vyřešit tzv. „corner cases“ a extrapolace. Ukázalo se, že je možné data využít, což pomohlo přesně definovat budoucí nákupy dat se zaměřením na míru agregace a dodržování legislativy, včetně GDPR.

Odpověď na otázku, jak je možné data z platformy Golem využívat, je tedy: jsou tam k dispozici dashboardy a analytiky s přístupem k agregovaným datům, zdrojová data však ne. Jsem spíše rezervovaný vůči šíření zdrojových dat veřejně, protože pokud instituce neumí s daty pracovat a rozumět jim, je náročné je správně publikovat bez vyvolání zmatků.

Snažíme se publikovat je, ale vždy je třeba si jasně definovat účel a očekávaný dopad. Jinak dává malosmysl investovat třeba dva roky vývoje nad datovým zdrojem bez jasné smlouvy či SLA.

Příklad, který popisujete, připomíná můj osobní příběh s otevřenými daty a startupem v době, kdy jsem začínal s Prahou v roce 2014. Argumentem pro otevřená data byla možnost stavět na nich byznysy – otevřu data a vznikne 30 startupů. Ačkoliv je to teoreticky lákavé, v praxi je to komplikované. Existují otevřená data, jako například rejstříky nebo velké administrativní systémy, které jsou z právního hlediska rámcovány, a s nimi se dá pracovat.

Co se týče Golemu – kromě zpracování zpoždění MHD nemáme známé případové studie o produktivizaci těchto dat. Naše data jsou velmi komplexní, specifická pro Prahu, a zatím není tolik use case.

Jak je to s adopcí BI v Praze? Jak to s tím chodí? Máte srovnání s komerční sférou? (poznámka končí v polovině).

Pokud budete chtít, rád vám pomohu pokračovat v úpravě dalších částí textu.

Datová oddělení zjistila, že nesmí být pouze dodavateli, ale musí také trochu vysvětlovat, jak ten svět funguje, proč je to důležité, a provádět vnitřní agenturní činnost v ekanské oblasti. Jak se vám daří či nedaří tato část agendy, tedy vzdělávat kolegy napříč odděleními?

Nepochybně je to něco, co jsme dělali – já hlavně během prvních dvou let. Je to ambassadorship, který je nutný, ale musíte si dát pozor na to, jak to vnímáte. Když totiž chodíte a říkáte: „Já vám vysvětlím, jak byste to měli dělat lépe,“ je to špatně. To znamená, že ano, vysvětlovat, ukazovat, co dokážeme, a potom vždy umět tak akorát pochopit byznys klienta, což je naše velká přidaná hodnota – že se to tam postupně koncentruje. Znát totiž, jak funguje město tak akorát, aby si člověk byl schopen navrhovat třeba první prototypy, přijít s nějakým vizuálem, který ostatní lidi posune dál, a oni říkají: „Aha, to by šlo takhle.“ To je dobře dělat. Je to náročné, aby z toho nevznikaly nesmysly, a zároveň vědět, kdy to zahodit a přestat, říct si: „Už nebudeme pokračovat, už to nedává smysl, raději půjdeme hlouběji.“

Je to standardní postup. Prostě chytíte pár lidí a postupně nabalujete klienty, u kterých vidíte, že to funguje. Velmi se nám osvědčuje, že je lepší jít do hloubky v jednom tématu než rozptylovat se stovkami různých. To je zajímavé, to nás baví, stejně jako naše klienty.

Nechci se na to dívat jako na něco špatného, když se něco nedělá správně. Vnímám to spíš tak, že tomu, komu můžeme pomoci, pomůžeme. Je potřeba dělat osvětu a spíš se prodávat s tím, co umíme, a nabídnout řešení problémů.

Když se podíváme z hlediska současnosti, dovolím si dva pohledy. Jedním je externí pohled – například startupy či externí scale-upy, které by data teoreticky mohly využívat, a pak interní zákazníci z města Prahy.

Máte spíše push přístup, tedy snažíte se lidem prodávat myšlenky, nebo naopak máte situace, kdy vám lidé sami píší a říkají: „My bychom chtěli toto, otevřete nám, zpřístupněte nám tato data, dejte nám tento disport interně“?

Ano, byly případy, kde to bylo spojeno s daty, hlavně kolem dopravy a MHD, kdy startupy, například mobilitní aplikace, žádaly o poskytování SLA dat. My jsme však řekli, že nás to nezajímá, že nejsme od toho, abychom prodávali věci soukromým firmám, zejména s ohledem na prioritizaci, protože máme přetlak práce a víc úkolů, než dokážeme odbavit.

Zároveň jsme řešili, že přišla poptávka i z Německa, kde je digitální rozvoj výraznější než v České republice. Když tam vyšla legislativa, že každé město určitých rozměrů musí mít datovou platformu, byl jsem v několika městech ukazovat řešení. Všichni byli nadšení, ale ne každé město dokázalo říct: „Můžeme vás koupit, pojďte nám to tady udělat.“ My jsme si řekli, že pracujeme pro Prahu, že jsme zde pro Prahu a nejsme agentura, která se prodává jinde, takže se soustředíme jen na Prahu.

Teď už částečně provádíme business development, snažíme se to více pushovat, ale práce máme natolik, že není tolik nutné.

Když jsme u integrace například s Googlem: vyžaduje Google SLAčka? Ne.

Když nemáte dostupné API, tak prostě nezobrazuje data?

Ano, přesně tak. Google neměl žádnou investici do vývoje nad naším API. Oni mají své API, které my pokud dokážeme naplnit, je super, pokud ne, tak ne, takže neměli žádné extra náklady.

Mám ještě jedno téma. Dnes se často zmiňuje digitalizace. Už jsem trochu unavený, když musím znovu a znovu dokončovat papírování třeba pro řidičák, čekat dlouhé fronty. Proč u vás děláte tak znatelné pokroky, ale v dalších oblastech státní správy to nefunguje? Kde vidíte problém, proč se to nehne?

Je to velmi rozsáhlé téma. Neřekl bych, že digitalizace ve veřejné správě nefunguje – mnoho věcí funguje dobře, jen o nich obvykle nemluvíme. Otázkou však je, co to stojí a jestli by to nemohlo být lepší.

Podle mého názoru bylo zásadní rozhodnutí mít interní vývojový tým a dobrý ownership přímo v Praze a instituci. To je podle mě největší problém digitalizace ve státní správě – že chybí kvalitní vlastnictví produktů a systémů. Neříkám, že na všechny systémy ve veřejné správě musí být interní vývoj, to není možné, ale chybí vlastnický přístup.

Vývoj je většinou projektový – někdo řekne, že to musí být hotové za tři roky s určitými funkcemi. Pak se vypisuje veřejná zakázka, trvá třeba rok, následně se systém dodává další tři roky, a nakonec implementujeme řešení, které jsme si řekli před čtyřmi lety, často i bez aktuální relevance.

Navíc přicházejí volby a situace se mění, neexistuje prostor pro agilitu. Věci se pak dělají jen k naplnění kontraktu nebo aby politici mohli slavnostně „stříhat pásku“ – systém se spustí, ale práce tím skončí.

Naopak v soukromé sféře spuštění produktu většinou znamená začátek opravdové práce. Podívejte se například na Facebook, jak vypadal před patnácti lety a jak vypadá dnes, na rozdíl od některých veřejných systémů, kde není prostor pro kontinuální vývoj a měření zpětné vazby podle principů produktového vývoje.

Nebráním se argumentu, že legislativa a byrokracie jsou výmluvy. Samozřejmě je tam zákon o veřejných zakázkách, ale problém není jen legislativa.

Mají tři hlavní slabiny: legislativa, orientace a ownership.

Legislativa je omezující, ale nemění se snadno. Veřejná správa má jinou orientaci než soukromý sektor – nemůže jít o zisk, musí být inkluzivní, dělat služby pro všechny skupiny občanů. To je velmi složité. Veřejná správa musí udržovat stát v chodu, nemá růstové ambice a měření výsledků je obtížnější.

Třetí výzvou je právě schopnost ownershipu. To je prostor, kde je možné pracovat a zlepšovat věci. Je potřeba dát lidem prostor pro agilní přístup k vývoji, což znamená vlastní zodpovědnost, možnost rozhodovat o prioritách a adaptovat se na aktuální potřeby a zpětnou vazbu.

To znamená, že když je někdo zodpovědný, neříkají mu, že musí dodělat funkci X do data Y, ale stanoví např. cíl, aby za dva roky 30 % lidí používalo portál občana a on si sám ujasní, jak toho dosáhne.

Tento přístup sice v některých případech už existuje, ale prostor pro něj je stále omezený. Veřejná správa dává přednost projektovému stylu řízení, protože je jednodušší, viditelnější a transparentnější – finance jsou přehlednější.

My v Praze děláme věci jinak. Jsme například akciovou společností, která má pro tento typ provozu více volné mechanismy a snadněji dokáže zaplatit kvalitní lidi.

Jak jsem sám říkal, odchod z ministerstva financí byl částečně motivován i financemi. Určitě lze platit lépe, ale není to jediný problém.

Pokud chceme mít kvalitní tým, musíme vytvořit dobré prostředí a dát lidem prostor reálně něco dělat. Vývojáři nemohou vyvíjet tři roky věci do šuplíku, musí mít možnost vydávat produkty pravidelně, například každých 14 dní.

Vše – technologie, agilita a řízení týmů – je propojené. Máme plně implementovaný Scrum, který nám v tom pomáhá. To vše lze dělat jen, pokud je jasný ownership a odpovědnost za produkt.

Mít týmy, které chápou instituci, uživatele a vazby na další systémy, a které mají prostor se rozhodovat a měnit priority.

Jsme jiná instituce, ale stát má své vlastní akciové společnosti a instituce, např. Digitální informační agenturu, která není akciovou společností, ale stále má určitou volnost.

Věřím, že se situace mění a že za tři roky budeme jedním z nejpokročilejších států v digitalizaci. To není jen kvůli současným politikům, ale díky dlouhodobému vývoji a lidem, kteří tam jsou a mají chuť něco dělat.

Sám jsem přišel do fáze, kdy jsem tomu kvůli covidu a chytré karanténě téměř přestal věřit. Ale to by byl téma na další podcast o covidu a digitalizaci.

Co mi dělá velkou radost a přijde mi zajímavé, je apolitičnost mise. Bez ohledu na to, z jakého politického spektra kdo je, všichni se shodnou, že digitalizace Prahy, konsolidace dat na jednom místě a řízení města na základě dat je důležitá, a tato poptávka přetrvává.

Často mě zaráží fakt, že jednotlivá ministerstva si fungují paralelně. Lidé na občanských průkazech nevědí, jaký mají řidičák a podobně. Tyto systémy nejsou vzájemně propojené a organizace na sebe často nehledí.

Nově už to tak není legislativně, lidé mají právo to zařídit, i když to zatím úplně nefunguje, ale směr je správný.

Ještě se bych rád vrátil k tomu, co jste říkal, a postavil vůči tomu výzvu: Jedním z důvodů, proč se věci nedaří, je, že politickou debatu často vytvářejí občané – smrtelníci, ne úředníci.

Atak na úředníky, kteří chtějí věci dělat a jsou apolitičtí, je obrovský. Vezměte si třeba spuštění DIPSIO – ať už si o něm myslíme cokoli, mnoho lidí se na úředníky nespravedlivě hrubě snáší.

Byl jsem rád, že o tom vyšel článek, který ukázal, že se to řešilo, ale o mnoha úřednících, kteří „potí krev“ za 40 tisíc měsíčně a zajišťují, že věci fungují, články nečteme.

Mnozí možná nejsou technologicky zdatní, ale jsou to srdcaři.

Čím víc bude politická debata řízená lidmi zvenčí, tím horší to bude. Politici na to reagují tlakem na úředníky a úřady, aby rychle nasazovali systémy a předváděli „quick wins“, což však není správný přístup.

Proto vždy vyzývám lidi, aby nebyli příliš kritičtí vůči veřejné správě a zkusili to srovnat s tím soukromým sektorem.

Například já nyní zařizuji přístupy do banky v korporátním bankovnictví – je to neuvěřitelně složité.

Jsou to systémy zcela stejného typu jako občas kritizované veřejné instituce.

Proto bych rád lidi vyzval k tomu, aby se nad tím zamysleli, zda nejde jen o stěžování si, nebo zda se neodehrává mnoho skvělých věcí, které si zaslouží pozitivní vnímání.

Pokud na závěr mě někdo poslouchá, kdo je v mé pozici – tedy ve veřejné správě či veřejné sféře – a chtěl by něco změnit v našem světě či státě, co kromě otevřených pozic v Operátorovi ICT byste mu doporučil? Kam…

Jak by ses díval ty, kdybys byl zase na začátku své cesty? Byl bys pro zelenou louku silným lídrem, který by tě zaštítil? Toto bylo něco, co bylo důležité pro tvůj úspěch, a protože ses z toho nezbláznil a naopak jsi to přijal s pozitivním přístupem, záleží na tom, jaký člověk skutečně je.

První věc, na kterou se při pohovoru ptáme, je, jak jsou lidé trpěliví. Tam bude ten rozdíl. Spousta lidí je velmi netrpělivých, což je dobře, protože mají větší tlak, chtějí věci rychle, a pro spoustu firem je to skvělé a hodí se to. Ve veřejné správě je však potřeba mít trpělivost a vědět, že to netrvá rok ani dva, ale třeba klidně čtyři roky. Nám právě teď končí projekty, které jsme zahájili před pěti lety. Pak je nádherné vidět, když to opravdu funguje.

Pokud víš, že jsi skutečně trpělivý, že do toho dáš čas a dokážeš být empatický vůči úřadům, tak běž do veřejné správy, protože je to krásná práce. Musíš ale dokázat odfiltrovat negativní věci, a asi bych nešel tam, kde bych neviděl nějaký „ostrov“, do kterého jdu.

Nastoupit na ministerstvo znamená nastoupit na ministerstvo, ale zároveň nastoupíš do odboru nebo oddělení, a tam bys měl vědět, že lidé okolo tebe budou na denní bázi v pohodě. Když nastoupíš do špatného oddělení, tak tě to strašně semele. Ale to funguje asi jako v každé firmě.

Chtěl jsem říct, že možnosti, jak se zapojit a pomáhat státu, jsou různé. Myslím si, že chybí firmy s vůlí — dobré firmy — které by měly zájem hlásit se do veřejných zakázek. To je potřeba. A to také vyžaduje trpělivost, není to lehké a občas to může být nepříjemné, ale zároveň to může být i skvělé. To státu také chybí.

Proto vyzývám lidi, aby si zakládali firmy a dodávali do veřejné správy, aby vytvářeli konkurenci, ať už to nedělá jen pár velkých technologických společností. Nebojte se toho.

Samozřejmě se člověk může také zapojit přes nějaké neziskovky, například Česko.Digital. Ale pokud jde o veřejnou správu, myslím si, že není dobré do ní vstoupit hned po škole. Je vhodné nejprve se naučit něco z byznysu, získat větší rozhled a vidět, co znamená, když věci opravdu fungují. A pak to jít vyzkoušet. To nejlepší je to zkusit, protože vám to změní pohled na svět a je to velmi zajímavé.

Doporučil bych lidem se hlásit k nám, k NAKITu, na ministerstvo. Jestli to někoho zajímá, může mi napsat na LinkedIn a rád s ním zajdu na kávu a popovídáme si o tom, co to znamená.

Děkujeme moc.

Mě to zase trochu vrátilo víru ve stát, město a svět.

To mě těší, to je součástí mé mise. Moc děkuji za rozhovor.

Díky.

A to je všechno. Děkujeme, že jste doposlouchali až sem. Děkujeme také našim partnerům: Big Hubu, Recombi, Intexu, Nanoenergies, Y-Sportu, Sazce, Bystrytum, Colors of Data, Revolt BI a Gudatě.

Jestli vás zajímá víc z české datové scény a datových technologií globálně, nechte nám svůj e-mail na datatalk.cz. Nebo se přijďte podívat na jeden z našich meetupů Data Match CZ.

Nechte se provázet daty.